目 錄7
導 論 13
第一部分 管理團隊 21
準則1 讓部屬甘願工作 24
準則2 瞭解團隊並知道如何運作 26
準則3 設定實際的目標 29
準則4 有效率的會議 31
準則5 讓會議富有趣味 35
準則6 讓團隊比你更優秀 38
準則7 設定界線 40
準則8 隨時做好裁員準備 42
準則9 充分授權 44
準則10 允許部屬犯錯 46
準則11 接受部屬的侷限 48
準則12 善於激勵 50
準則13 知人善任 52
準則14 勇於承擔責任 54
準則15 把功勞歸給團隊 56
準則16 為團隊爭取最佳資源 58
準則17 慶祝 60
準則18 追蹤你的一言一行 62
準則19 對爭執保持警覺 64
準則20 創造一個和諧的氣氛 66
準則21 提倡忠誠和團隊精神 68
準則22 為團隊奮鬥 70
準則23 信任部屬 72
準則24 尊重個別差異 74
準則25 積極傾聽 76
準則26 用不同的方式對待不同的人 78
準則27 讓別人認為他們懂得比你多（即使他們並沒有）80
準則28 不要一直要強辯到底 82
準則29 知道每個人都各司其職 84
準則30 讓部屬知道你對他們的期望 86
準則31 利用正面的態度強化動機 88
準則32 不要為不合理的體制辯解 90
準則33 鼓勵創新 92
準則34 訓練屬下帶來解決方案，而非問題 94
第二部分 管理自己 97
準則35 努力工作 100
準則36 以身作則 102
準則37 自得其樂 104
準則38 不要讓工作死纏著你 106
準則39 知道自己應該做什麼 108
準則40 知道自己實際在做什麼 110
準則41 要主動，不要被動 112
準則42 保持前後一致 114
準則43 為自己制訂實際的目標 116
準則44 制定行動計畫，並保持低調 118
準則45 擺脫陳規 120
準則46 從錯誤中學習 122
準則47 請勿一成不變 124
準則48 為事情排定優先順序 126
準則49 拓展人脈 128
準則50 知道何時關上辦公室的門 130
準則51 將時間花費在具效益的事情上 132
準則52 除了A方案，還要B方案和C方案 134
準則53 利用機會當個幸運者，但不加以承認 136
準則54 瞭解自己何時會有壓力 138
準則55 管理健康 140
準則56 準備好面對快樂與痛苦 142
準則57 面對未來 144
準則58 樂觀開朗而非垂頭喪氣 146
準則59 見樹又見林 148
準則60 知道何時要放棄 150
準則61 處事要果決明快 152
準則62 採用極簡單的管理風格 154
準則63 想像你的「藍匾」上會寫些什麼 156
準則64 堅守自己的原則 158
準則65 聽從自己的直覺 160
準則66 具備創造力 162
準則67 不要停滯不前 164
準則68 保持彈性，隨時行動 166
準則69 記住行動的目標 168
準則70 沒有人是不可取代的 170
準則71 準時下班 172
準則72 持續學習──尤其是向競爭者學習 174
準則73 熱情大膽 176
準則74 作最壞的打算，抱最好的希望 178
準則75 讓公司知道你與公司站在同一陣線 180
準則76 不要說上司的壞話 182
準則77 不要說團隊的壞話 184
準則78 接受上司要你做的事情不一定是對的 186
準則79 接受上司有時候會跟你一樣害怕 188
準則80 避免畫地自限的思考 190
準則81 不管是行為或談吐，都表現出你是他們的一份子 192
準則82 表現出你對上司和部屬觀點的瞭解 194
準則83 不要退縮──準備堅守自己的立場 196
準則84 不要玩弄政治手段 198
準則85 不要批評其他主管 200
準則86 分享你所知道的一切 202
準則87 不要恐嚇別人 204
準則88 不要參與部門間的衝突 206
準則89 展現出你願為團隊犧牲的精神 208
準則90 讓人尊敬而非讓人喜歡 210
準則91 專心做好自己擅長的事情 212
準則92 為自己的表現尋找意見 214
準則93 維持良好關係和保持友善 216
準則94 建立與顧客相互尊重的關係 218
準則95 為顧客付出額外努力 220
準則96 瞭解你的責任，並堅守原則 222
準則97 正直可靠且不說謊 224
準則98 不要便宜行事──會被發現 226
準則99 掌握一切 228
準則100 推崇自己的公司 230
終章 232
個人應用：如何把工作做完 做對 做好？
網友評價： 4 score ( 共有10人評價 )
報導分類：主題學習
報導時間：2007-05-02
應用1：長宏專案管理顧問公司總經理周龍鴻 教你「用PDCA做時間管理」
計畫多一點，做得少一點，常覺得工作怎麼做也做不完？
工作前如果沒有做好事先規畫，最後必須花更多時間進行除錯與改正。
所以，多花點時間做好事前計畫，你就能事事做得省時省力又輕鬆！
採訪．撰文=陳芳毓
在辦公室裡，是不是常常覺得工作做不完，一定要加班才能完成？
或覺得工作愈做愈多，無法收尾？
你有沒有想過，自己究竟在忙什麼？
「時間管理的殺手，就是沒有計畫，」長宏專案管理顧問公司總經理周龍鴻說。
多做計畫，避免天天救火 每天要做的事，可分成4種：
急迫又重要、急迫但不重要、重要但不急迫，不重要也不急迫。
多數人會先做「急迫又重要」的事，往往「重要但不急迫的事」會因為一直拖著沒有做，有天突然變成「重要且急迫的事」。
這時候，你就得趕去救火，要是沒救到，就會出大麻煩。
「大部分的人很忙，是因為把應該拿來做計畫的時間拿去做急迫的事，使做『重要但不急迫的事』的時間變成0。
這會造成惡性循環：今天要救火是因為昨天重要的事情沒做，今天重要的事又因為去救火不能做，所以明天又會著火，愈燒愈大，」周龍鴻說。
如果一開始就想省下
計畫（Plan），
執行（Do）的時間或許會一樣，但卻要花很多時間
檢核（Check），最後甚至無法
行動（Action）。
這就是某些企畫案只能用來交差了事，實際執行卻漏洞百出的原因。
想要簡化工作，必須做好明智的時間管理，把大部分時間都拿來做「重要但不緊急的事」。
審慎評估，避免規畫失焦 「做計畫」並不是寫出厚厚的一本報告，而是一個「事先規畫」的概念。
周龍宏說，很多人一開始就直接寫計畫（他稱之為「小P」），卻沒有經過評估（也就是「大P」），最後結果一定會失焦。
比如說，老闆要你寫一份企畫案，你沒有問清楚老闆的目的，也沒請教專家或資深同事的意見（跳過了大P），回去就開始埋頭找資料（直接進入小P）。
最後寫出一本不符老闆和客戶需要的企畫，只好來來回回修改，反而浪費更多時間。周龍鴻是這套「P理論」的忠實信徒。
從約定採訪時間到採訪當天，約有兩周。
期間，他與記者通過2次電話、2次MSN與數封e-mail，擬出4個版本的訪談內容。
「我把你當成我的客戶，我要提供對《經理人月刊》讀者有用的內容，加上採訪時間已很接近截稿日，如此也可以讓你容易寫出稿子，」他對記者說。萬一，你一直都忙著處理「急迫又重要的事」，沒時間做計畫，可以採取的策略就是「速戰速決」，省下一點時間思考。
「你有沒有想過，萬一你又掉了一次錢包，該怎麼辦？」
周龍鴻從口袋裡掏出皮夾，抽出一張折得四四方方的A4紙張，上面是他的駕照、身分證等重要文件的影印。
掉過一次皮夾後，他學會把所有證件正本留在家裡，只帶一張有照片的健保卡做為證明之用。
「『掉皮夾』就像一個專案，結案後要把特別的學習經驗歸檔，這就是計畫的功用！」一般人之所以缺乏執行力，是因為沒有高效率。
周龍鴻建議用「大塊時間法則」，把每天要做的事分成「容易的事」與「重要的事」，每天至少要有連續120分鐘能專心做事，完全不受打擾。先用前30分鐘完成「容易的事」（就是「急迫但不重要」或「不重要也不急迫」），像是回e-mail。時間一到，不管有沒有做完，就切到規畫專案之類「重要的事」上，如果做得起勁，超過90分鐘也無所謂。每天下班前再「Check」，要是今天的「Do」有沒有做好，再調 整明天的「Action」。只要能貫徹用PDCA拆解每一件事，就能用最有效率的方式，達成工作與生活的終極目標。
周龍鴻Profile
現職：長宏專案管理顧問公司總經理、台灣國際專案管理師協會理事長
學歷：成功大學EMBA
經歷：日月光半導體知識管理中心負責人
如何用PDCA做人生與工作的時間管理？
PDCA不只可用來做平日的工作排程，小到每天哪幾個小時該做那件事，大到個人一生的目標規畫，都可以套用在PDCA的架構下，幫你做出最理想的分配，善用人生的每分每秒！
Step1：先擬定出自己的「人生目標」，並以此做為制定計畫的準則，讓每一個年度計畫都能符合自己預期的最終人生目標。
Step2：在確認人生目標後，將關於「工作」與「人生」所有的「年度計畫」列出來，並依照「重要性」「急迫性」及「成功機會」來給分數，最佳的給5分，最差的給 1 分。將3個分數相乘，分數最高者，為最優先執行的計畫。
Step3：在確定該先執行哪些計畫後，再將每個計畫都用PDCA來加以拆解，規畫出應做事項與工作內容。
Step4：在確定應做事項後，執行時，依照每周的進度或每天的體力分佈狀況，決定做事的時間。
Step5：最後，每件事都用「大塊時間法則」來執行。如此，就能確實掌握每件事的重要性，將時間做出最有效率的安排。
時間管理成功術：
腦科專家教你善用時間62招
〈序〉從生活中多找出一點時間
第一章
從腦科學角度，正確運用時間12
1. 同時處理兩件事，提升腦力
2. 工作完成八成後暫停，工作更有效率
3. 設定目標，找出最短距離與最快時間
4. 樂觀思考能擠出時間
5. 增加談判對手大腦負荷，有益談判進行
6. 大腦不善評估長期得失，近利誘惑大
7. 提不起勁時，稍做休息後更有勁
8. 工作一小時休息一下，更能提高效率
9. 期限前完成工作，評價會提升
10. 憑直覺行動，大腦處理更有效率
11. 好奇心能強化腦中記憶
12. 飲酒過量，不僅浪費時間，還會傷害腦
第二章
你的時間還可以增加更多06
1. 想成功，早晨時間的運用非常重要
2. 寫下二十四小時的作息內容，找出浪費點
3. 關掉電視是創造時間的好方法
4. 意識到時間的生產性，便不會白費時間
5. 隨時帶本書，以防突然空出的時間
6. 突然多出的時間，應採取可以留在記憶中的行動
第三章
增加時間，還有這一招10
1. 利用網路節省購物時間
2. 郵件傳至手機簡訊，讀完後立刻回信
3. 有了筆記型電腦和網路，何時何地都能展開工作
4. 隨時備好電腦周邊的耗材，避免浪費時間
5. 善用搭乘新幹線的時間，工作更有效率
6. 無聊的會議，正好用來做有趣的發想
7. 預習和動腦筋，重在「縮短處理時間」
8. 搭乘電車的時間，集中腦力有效利用
9. 抽菸的幾分鐘，累積起來也相當可觀
10. 暢銷書裡的資訊價值小，尋找原創的資訊
第四章
成功人士的時間術12
1. 上天賜予的時間有限，凝聚注意力最重要
2. 從眼前的事開始整理，頭腦才有思考的餘裕
3. 掌控時間，首先要掌握自己的處理能力
4. 逼迫自己，提高大腦活性
5. 依自己步調決定工作時間，才能自在的工作
6. 業務員要把時間用在理解產品的經驗上
7. 週休二日的運用方式是成功的關鍵
8. 任何工作都不可能完美無缺，要有勇氣「放手」
9. 適時放手，才是節約時間
10. 考慮未來可能變化，再訂立計畫
11. 借助他人之力，是高明的節省時間法
12. 對第一次來電聯絡的人，務必記下聯絡方式
第五章
高效率時間的交際法07
1. 積極出席各種場合，增加未來機會
2. 把時間用在別人身上，以建立人脈
3. 必須取消約會時，首重誠意的表現
4. 嚴守與人約定的時間，以博取信賴
5. 不依賴電子郵件和手機，也是節約時間的良方
6. 配合不合理的時限要求，爭取信任
7. 製造意相遇的機會，留下深刻印象
第六章
乍看白費的時間，其實也有用08
1. 利用空白時間增加緊張感，以發揮全力衝刺的能力
2. 好點子總是在什麼都不做的瞬間浮現
3. 下班後也要常常尋找工作的資源
4. 飯後收拾和打掃是醒腦的時間
5. 休個完整假期，徹底刺激大腦
6. 放空一切，重新找回自己
7. 外出旅行，感動比觀光更重要
8. 勤於更新部落格，是提升形象的一大利器
第七章
掌控好時間的行程管理07
1. 預約行程應當場確定並記錄，更能有效運用時間
2. 凡事都做備忘，避免重複約定
3. 行程撞期時，選擇哪一邊都不要後悔
4. 記事簿盡可能大一點，以便記入各種資訊
5. 把每日行程提早到清晨六點，增加可利用時間
6. 善用手機功能，管理會議和名片
7. 用數位相機拍下有趣事物，節省事後搜尋時間
時間管理成功術：
腦科專家教你善用時間62招
繼提升大腦創意和效率的《筆記成功術》之後，暢銷書作者米山公啟從大腦科學的角度教你如何善用時間！
人生而最平等的一點就是，每個人的時間都是一天24小時。奇怪的是，有人整天喊著「沒時間，沒時間」；卻也有人既有時間玩樂，還能好整以暇的工作。
雖然每個人的時間一樣，但是隨著個人感覺和用法的不同，還是會產生天差地遠的結果。我們會覺得無聊的時間特別漫長，快樂的時間則快速飛逝；童年時，經常抱怨時間走得好慢，但長大以後，許多人卻覺得時間過得太快。
作者米山公啟是位腦神經科學博士，一年出版十本書，每週仍有兩天在醫院看診，還加上日本全國各地的演講和廣播、電視節目，他要如何找出時間來完成所有工作，但不僅不需要熬夜，每年還有幾次出國旅遊的時間，同時還覺得游刃有餘呢？
他從自身的經驗和大腦科學理論的觀點，整理出62種簡單的小撇步，讓讀者能輕鬆地找出日常生活中原本被浪費掉的時間，加以有效率地活用。只要開始使用米山博士親身見證的小技巧，你也能很快變成時間管理達人！
作者簡介
米山公啟
1952年出生於日本山梨縣，醫學博士，專修神經內科，主攻腦部疾病。擔任臨床醫師為許多病患進行治療之餘，也從事散文、推理小說、實用書等文字創作，除此之外，還進行演講，參與電視台、廣播節目的演出等。到目前為止已經著書超過180冊。
主要的著作有：《筆記成功術》、《頭腦回春的30種妙法》、《男腦、女腦大不同！》、《成功的人腦裡裝了什麼？》、《醫學不是科學》等。
個人網頁的日記也天天更新，並發行電子報。
網址：www21.ocn.ne.jp/~yoneyone/
落實IT管理的技巧
文/李宗翰 (記者) 2008-05-16
要讓IT環境處於可控制的狀態下，單靠技術輔助，成效有限。旭辰資訊總監陳欣玄認為，更重要的是，公司高層能否顯示出強烈推動政策的決心。
陳欣玄 旭辰資訊總監，曾擔任天山儀器資深系統工程師、富達投顧資深技術專員
每家公司對於資產管理的需求與想法不一，這也將影響IT管理的成效，以及資訊安全管制能否更徹底實踐。旭辰資訊總監陳欣玄認為，公司的相關政策要先全面下達到各個部門，所有員工都必須先了解：這些保護與管制做法之所以實施，主要是以維繫公司的經營為主要考量，IT部門只是負責執行這些政策的人員。根據他以往協助導入的經驗，如果這個關係顛倒，只靠IT人員主導，再怎麼耳提面命、苦口婆心地規勸，都很難讓全公司的人心服口服，接受這些做法。
問：在你的觀察中，願意主動去定義IT資產的企業，很普遍嗎？
答：雖然我們以為ITIL這個議題已經炙手可熱一段時間，但願意這麼做的公司比例還是不夠高。
而且，在資產的分類上，每家的做法差異很大。有的公司也許在編列資產清單時，不會清查到這麼細。例如管理IT資產時，就可能經常會遇到一些困擾，例如個人電腦周邊的備品購入、汰換，就會對整組設備的管理造成干擾。
很多公司都會一次採購大量的硬體周邊作為備品，例如記憶體、硬碟、鍵盤、滑鼠等，一旦電腦故障，IT人員就可以從手邊直接把這些零件換上。問題在於，很可能當初整批購入時，並未將這些備品逐一標上資產條碼，使得企業在面對每臺電腦設備時，無法隨時掌握到裡面啟用的資產項目與數量，就算是規格完全一樣，實際上可能是經過好幾次變更的，有點像是產品的進銷存流程。
再加上零件總是陸陸續續在汰換，隨之又補入新的備品，一臺個人電腦的整體配備規格，很可能跟當初買進來時所登記的有出入。換句話說，當電腦每換一條記憶體，理應在原設備上增加一筆資產條碼，可是企業通常不會記錄到這麼細的項目。
正規的做法雖然繁瑣，還是得落實。你必須列出這些資產，產生對應的序號，才有辦法掌握這個資產到底變更的配備和相關規格，並且了解這個資產的使用歷程。
總之，新購、故障、汰換都是個人電腦生命周期的一環，如果不仔細記錄和編號，即使只有一臺設備也會非常複雜，因為即便同樣都搭配1GB記憶體、100GB硬碟，但實際上不一定和公司的資產與財務清冊相符。
問︰軟體的資產管理也很複雜？
答：簡單多了！要做好軟體的資產管理，我認為把這些軟體（授權）配置給那些部門或使用者，只關乎企業的決心。因為相較於硬體來說，軟體是更昂貴的，企業更應該注重是否有效利用。
有個例子很典型。由於使用者反應需要很多套AutoCAD，公司決定買25套，等到我們把系統導進去之後，透過軟體計量的方式才發現，有些電腦每天使用這套套裝軟體的時間不過十幾分鐘。買了25套，實際用起來卻只有一點點時間，一套AutoCAD價值不菲（編按：建議售價為145,000元（含稅）），於是形成了資產的浪費，後來他們決定改變做法，針對只是需要檢視檔案或以部份功能修改內容的使用者，建立一個公用區，讓指定權限的使用者才能登入、存取這套應用程式。
事實上，正因為在所有軟體合法性查核行動中，對AutoCAD授權的檢查算是非常積極的，導致該公司方面很在意軟體取得的正當性。雖然採購成本很高，然而由於採購前沒有搭配足夠的監控、計算機制，還是有可能因錯估用量而造成無謂花費。
問：如果要定義風險層級，似乎和稽核系統有關，而不是透過資產管理系統？
答：目前多半是從資產的「嚴重等級」予以分類。我們在協助中國某一家連鎖餐飲業導入系統時，像是POS機臺或炸鍋等，都算是該公司的「生財器具」，只要是這些設備報修的話，Help Desk系統就會將這些事件自動升級為Priority 1（優先處理，第一順位）。因為像 POS機臺故障時，前端根本沒辦法收帳，要依照資產的等級，控管優先次序。
我們在系統上其實原本就設有一些自定欄位，實際在Help Desk作業，曾經以這種方式運用在企業現場，讓工程師可以更快發覺異常，一旦有設備的等級升到Priority 1時，他們就會接到系統通知，趕快去處理。
問：USB設備與介面的控管，是目前企業最關切的嗎？
答：我認為，這應該算是最基本的控管措施，因為有太多資料可以經由這管道流出，況且不只是USB埠，PDA、手機都有儲存媒體，像是3.5G網卡，我們也得設法阻絕掉。只要能從個人電腦將資料匯出的設備、外部儲存設備，都必須阻止非法存取。接下來，MIS就要開始考量從網路、公司平時開放的正常聯外管道，再去針對這部份予以阻絕。
要處理這些問題，現在都有一些很好的解決方案，差別只在於公司要不要這麼做。我觀察到，一般遇到最大的問題，反而出在政策，也就是說，很多公司需要更明確地公告管制的措施，並且加以溝通。整理⊙李宗翰
企業妥善管理資產的9大祕訣
想要有效管理企業所採購的每一分IT資產，陳欣玄提出9個該特別注意的事項，讓你掌握關鍵手段與目標。
1.追蹤、稽核資產的異動
隨時掌握企業資產異動狀態，呈現最即時及正確的相關資料。
2.設法減少非必要的人力與時間成本
需設法利用企業遠端控制、資產管理等技術或功能，降低人員因遠端支援所耗費的時間及成本。
3.要預防企業資產資料外洩
隨時記錄與查核任何因資產資料外洩所帶來的企業安全危害，並且能事先控管可能導致該種狀況的裝置，如禁用外接式儲存媒體。
4.制訂標準操作指南，降低作業疏失
資訊管理部門藉由討論並訂定出標準作業程序，並隨時檢視、稽核過程中的問題，了解系統管理或資訊人員是否遵循，將人為疏失所帶來的危害降到最低。
5.制定與演練資料備份及災難復原計畫
主要目的是為了作好資料的有效保存。在IT管理課題中，能否確實備份日常資料，並隨時演練災難復原計畫，相當重要，因為實際環境的資料備份／還原，完整性總是無法達到預期
6.管理人員電腦的使用行為
使用者電腦的操作行為應該受到規範，理由包括：不當的電腦操作行為，會增加企業資訊安全的風險；此外，不符合公司政策的作業方式，恐將導致使用者生產力降低。
7.監控資產設備維運
制定完整的資產管理計畫、徹底執行，其中能否持續維持維運狀態，需特別注意。如此，才能避免資產設備的停擺，降低企業生產力。
8.控管資產生命周期
妥善管理企業資產生命周期、掌握資產的狀態，並且有效運用，避免資源閒置。
9.建立完善的資產叫修機制
善用企業服務叫修管理，以便更完整、真實地統計公司內部所產生的IT問題。經過重新檢視、討論後，降低企業內部問題重複產生的機率，並將處理狀態匯整成內部知識，同時加以傳承，也能增加企業內部資產的可用率。
【專案經理】的五大主要職責
以下簡單的列出【專案經理】人的五大主要的職責供你參考：
1.進行有效的溝通，以便清楚掌握談話者的意思
【專案經理】十分重要的工作之一便是要了解專案相關事物的真實性並擔任即時反應的管道。透過有效溝通清除專案中任何含糊不清的意義或造成困惑的資訊。成功的【專案經理】會藉由面對面會議，或是群組報告時採用開放的溝通方式，以達到充分溝通的目的。
2.時時做好《風險管理》，規避可能的專案風險
識別、預防和減輕風險是【專案經理】的第二個主要的職責。你或許擁有很好的專案規劃能力，但威脅與危險還是會隨侍在候，當災難發生時，我們需要確保專案仍然具備可行性。
3.成為障礙的清除者，做好專案《議題管理》
障礙或是議題、事件的出現總會造成專案的延遲， 這些障礙包括：耽擱的審批、繁忙的行政工作、以及專案成員是否擁有不受干擾的工作環境…，早一步協助團隊成員並解決這些問題，使專案成員們只需專注在他們最擅長的工作上，是一位好的【專案經理】應做的工作。
實際上，【專案經理】需要成為專案團隊的保護傘，並讓團隊成員可以在不受干擾的環境下進行有效的工作。
4.成為專案團隊的士氣建立者，以便有效的《管理》團隊成員
專案環境就像一個壓力鍋，當事情無法如規劃的順利進行時，就會造成團隊的潰散。
【專案經理】的責任就是提供更多的動力，使團隊成員可以順利的渡過這些艱難的時刻，
如：透過適當的幽默，使成員保持希望和高昂士氣，以專注在專案的最終目標上。
5.管好專案時程與預算，並做一位底線的聚焦者
不論專案是否產生利潤，【專案經理】都必須維持專注力在專案底線上，有兩種方式可採用：
首先，確保專案在預算內執行。
當專案消耗資源，而資源產生成本，因此【專案經理】必須小心謹慎地處理這些寶貴的資源。
第二，時常尋求把事情做得更好、更快、更經濟的方式。
以上兩點對於完成公司的底線都會具有實際的幫助。
如果以上【專案經理】的五大職責你都能做到，恭喜你，你將成為一個能夠清楚明白溝通、風險規避、障礙清除、士氣建立、且聚焦於底線的【專案經理】，
相對的，你的工作績效也會有明顯的顯性化，身為主管，誰不想擁有一位如此成功的【專案經理】呢！！
整理者：吳宗旻
四種判斷專案成功的要點
當我們運作專案時，時常會受到專案三重制約的限制：必須按時完成，控制在預算內，以及在要求的範圍內完成品質的標準。我們時常會把三重制約視為專案成功的唯一標準，然而，在實際運作專案時，縱使專案符合三重制約，也並不代表專案一定會成功，相反的，在沒有滿足三重制約的條件下，或許我們還可以問問自己以下四個問題，以驗證其專案是否真正的成功 ！
第一：客戶是否滿意？
專案成功的最佳指標之一便是問客戶端(該客戶端可能是組織內部也可能是外部)對專案最終的結果是否滿意。另外，如果專案已超出預算或時程，或許你還可以問客戶對於這些還需要額外支付的費用與等待的時間是否可以接受，如果“是”，這意味著專案還是成功的！
第二：你會期待下一個專案再一起工作嗎？
在專案運作時一定會與不同個性、技能、期望和經驗的人共同完成任務。因此，工作的氛圍一定也會有所不同，當專案結束時，你的客戶端或是團隊成員們是否可以在保持興奮的氛圍下期望進行下一個專案嗎？如果“是”，這表明你的專案是成功的！
第三：你會得到應支付的費用嗎？
對於外部的專案，願意支付專案完整的費用將視為重大成功的指標。
如果你或是你的公司沒有辦法得到該支付的報酬，這將被視為巨大的專案失敗。客戶端可能因為無法得到滿意的專案成果(請見第一項說明)，而不願意支付完整的專案費用。我們需要隨時注意並確保這種情況不會發生在自己的身上！
第四：理想的結果曾經有過？
專案成功的定義是在專案開始時所設定的目標。目標提供指導，並可以做為判斷專案成功要素最完整的指標。如果專案的成果與期望的結果相互匹配，那麼專案便可被認定為是成功的。
判斷專案成功的要素不只是時間，在預算範圍內、並在要求的範圍內完成品質的標準。三重制約是專案管理的基礎，但不是唯一，或許我們可以問問自己以上這四個專案問題，你會發現你的專案將達到更大程度的成功！
四步驟確認培訓的商業價值
許多企業會遇到的問題就是要如何培訓員工以便為公司創造最大的利潤。
這個問題可以應用到專案管理培訓也包括其他型態的商業培訓。
你可以知道的是：這個培訓的成本是多少，但你如何知道它能帶來多大的商業價值？
最常用來定義商業價值的方法就是直接詢問上課的學員對這門課程的評價，或是填寫問卷調查，但這是偏個人感受的方法，且無法得到太多訊息，但大部份的公司仍是依此方法來執行的。 現在有一種流程可以嚴謹的定義你所花費的培訓費用所帶來的價值為何，這些想法並不會如你想像中的困難。他們只是需要你先花費寶貴的時間來做準備， 但如果你認為這是有意義的，且在培訓的過程中你會發現受益良多。
你可以先開始某些步驟後，剩下的之後再嘗試。
步驟如下：
1. 第一個受訓者和管理者可以在培訓課程的前幾個星期先進行討論，以確定受訓者已預備好學習該課程。管理者和受訓者可以決定如何運用新的技能在現在的工作機會上。
2. 當課程的開始之前，可以為每個上課的受訓者做基本的測驗，以確認他目前的程度及知識是在哪個等級。
3. 在課程完成的一週或二週後，安排受訓者做另一個測驗來顯示目前他的程度及知識在哪個等級。這是參考到上個步驟2，初步比較前後二次測驗來得知受訓者學到多少。若調查出來的結果發現差異不大，這就可能表示此次培訓不是非常有效。
4. 最後，這是關鍵的一步，在幾個月後，受訓員可以再次執行第一個步驟，即和管理者再次進行課程的評估，在這次討論中，他們將確認之前課程的學習過程中究竟增加了多少工作上的技能或是已經為公司帶來多少利潤。
討論的焦點則可能是發現究竟新技能所帶來的機會是什麼，事實上，很多一流的培訓，很可能因為沒有機會應用新的技能，最後卻導致企業的價值受到限制。
商業價值的真正考驗是培訓後能是否能讓員工運用新技能而提昇生產力。我們無法課程完畢後立即看到效果，你必須至少等待幾個月後才能看出實際成果，然而，這才能夠顯示出培訓所帶來的真正商業價值。
整理者：黃思蓉
五個步驟讓你輕易規劃好專案
以下簡單的提供五個步驟讓你可以更有效的規劃好的專案：
步驟1：定義專案目標
在進行專案時你需要進行的第一件事便是定義好專案的目標。 但如何進行呢？最好的方式便是與相關的利害關係人進行訪談並了解他們對於專案的興趣以及認為的成功要素為何。請專注在一旦這個專案完成後所產生的價值對於他們真正的需求為何值得一提的是，在進行這項工作時可能會產生一份長長的清單，只是這個我們不可能滿足所有的需求 因此，我們需要考慮哪些是必要的以及優先順序，這將是在這個步驟中極為重要的工作。
步驟2：定義專案的產出物
在進到這個步驟時，你應該要清楚哪些是該專案必需完成的以及優先順序 接著，你需要確定專案會交付的成果，以便滿足目標之所需。 這些成果可能是有形的也有可能是無形的，確認所有的交付成果，並做為工作分解結構（WBS）的基礎。
步驟3：決定何人來進行這項工作
接著，我們需要規劃何人負責哪項工作。如果你有確定的交付成果這項工作將會變得更容易，在初期你可能只清楚需要哪種技能的人來支援，接著，你可能透過借調或是外包來取得該資源。 你還可以根據WBS發展出責任分派矩陣圖(RAM)。
步驟４：估算專案的時程
現在，你已經清楚專案的目標、有哪些需要做、由何人來負責 因此，你便可以更好的估計出一共需要花費多少時間並估算出專案的總時程。 在進行這項工作時，最好可以與業主(客戶)坐下來討論並明確的定出各交付成果的時間表 如果不可以在該時間點完成，也需要在此向業主(客戶)解釋，並以資源和範圍做為談判期限的籌碼。
步驟５：產出相關所需的支援文件
接著，我們需要根據專案的複雜性、溝通管道的多寡決定所需製作的專案文件 有些專案文件是有必要包含在規劃過程中的，例如：
● 溝通管理計劃書：
該計劃定義每個人在專案各階段所需要溝通的程度。例如：每週的進度報告、會議將如何進行、如何進行工作回報，利害關係人需要在整個專案生命週期中的何時掌握哪些專案資訊等等。
● 風險管理計劃書：
該計劃除了用於專案中的預防，同時也可協助當專案發生議題(問題／事件)時該如何處理，以避免發生偏離軌道的可能。此外，除了負向的風險外，應該還需要包含正向的風險。
● 變更管理計劃書：
在專案進行過程中，幾乎100％保證不可能不發生變更。我們除了需要肯定這個事實，更需要掌握發生變更時該如何進行。
五個行動辦公的祕密
我喜歡在家工作，可以穿著拖鞋且午餐也可以在電視前面，心無雜念的做事情，也不會有那些煩人的同事在你的身邊旋繞。在家工作或者在其他地方工作，都有那麼多的優點，如果你不喜歡在辦公室工作，那麼你可以參考以下的五個行動工作秘密，讓你走出辦公室也可以做事情。
1.維護公司的機密
不要將公司的機密儲存在私人的電腦內，盡量使用公司的文件存儲系統或者共享系統，且記得將私人電腦加密，以防丟失或被盜的可能性。保密是非常重要的，不管你在做甚麼事情，像是做交通工具或者在公共場所裡面，其實別人都可以趁你不經意的時候，偷看你電腦裡面的訊息，有可能是你的競爭者或者其他的公司，所以切記不要讓公司的機密外漏。
2.不要打擾到其他人
如果你是在公共場所工作，像是咖啡廳或者交通工具上面，有可能你正需要撥通電話或者做線上會議，千萬要注意不可以打擾到其他人，一來他們有可能會竊取你們的機密，二來你也有可能會吵到其他人，試圖保持安靜小聲地說話，或者找個人比較少的地方，再來做溝通的工作會比較好。
3.不要到充滿誘惑的地方
盡量不要到一個充滿誘惑的地方，像是點心很多或者有電視雜誌之類的，他們總會在一旁吸引著你，如果你被吸引到了，那麼他們則會毫不客氣地佔用了你工作的時間，如果要休息可以，但是要注意時間，可以設個定時器之類的，能夠真的的休息也不會花太多的時間在瑣碎的事情上面。
4.安排手機關機的時間
你不能工作，也不能夠全部都怪在環境，其實會影響你的也可能是電話或者網路，你可以安排你的停機時間，告訴同事或者家人客戶們，如果要聯絡你可以在一個時段之內，其他時間則是你的停機時間，你能夠安心且專注地做一件事情，才不會隨時被打斷而進度落後。
5.盡量不要穿睡衣工作
在家辦公雖然人家看不到你穿的服裝，但是如果你穿著睡衣在工作，那有可能會讓你感覺很懶散想要睡覺，如果突然要來一個視訊會議，那麼就會讓對方感覺你是一個很不專業的人，你不需要穿著非常的正式，在家可以舒適一點，但是至少也要讓自己能夠有基本的體面。
行動辦公，其實是一個很好的想法，他可以有效地融合我們的工作和家庭，也可以獲得更多的時間在一天之內完成，如果你認為待在辦公室裡面讓你備感壓力，不妨出來走走到外面來辦辦公，不僅能夠有良好的生活平衡更能夠解放壓力，這將會幫助你創作出更高效的專案團隊。
若你想了解更多實務，歡迎參加實務專案管理專家營，如果你想學習更多實務的專案管理，歡迎您瀏覽ProjectClub專案俱樂部。
五大原則有效管理任務
現代人生活節奏緊湊，公事私事大事小事全湊在一起，然而時間卻是上帝對所有人最公平的一件事，不分富貴貧賤，不論地位高低，每個人每天都只有24小時，要如何有效利用時間成了最大的課題。
在專案中也是如此，PMP十大流程中，時程規劃是其中非常重要的一環，當專案進行到WBS階段時，如何讓breakdown下來的任務能如期完成，成了PM們的一大挑戰。
不論是用於個人或是工作上，筆者認為可以把握以下五大原則去管理你的任務／待辦事項：
1. 同步
你可能會把你的任務／待辦事項寫在筆記本、行事曆、記錄在你的手機或mail裡，不論你使用何種工具去記錄他們，請永遠記得「同步」這些任務／待辦事項在「同一地方」並把他們做成一個條列式的清單(to do list)。同步是為了避免有任務被遺漏掉，完成後將清單上的任務劃掉，這個小動作會讓你更有成就感喔！
2. 排定優先順序
根據同步後列出的條列式清單，接下來我們就要安排優先順序，越重要、越緊急、影響越大的優先順序是較高的，安排完後就請務實的依照優先順序執行吧！不要因為這個任務比較麻煩或是困難就跳過它，這樣的方法可以確保你在對的時間做對的事情，避免你專注在較簡單的任務，逃避較困難的任務。
3. 評估時程
當我們列完清單、安排好優先順序後，我們必須要評估每個任務我大約需要花多少時間去完成它，並將預估時間、日期寫下來，如此可幫助你知道在什麼時間要做什麼事。
4. 更新
請記得每天更新您的清單，將已經完成的任務劃掉，新增新的任務，重新排定優先順序及時程，檢視尚未完成的任務或是過期的任務，沒有review就沒有進度，唯有不斷的重複檢視，您才能確實掌握狀況，確保自己或是專案是往正確的道路上前進。
5. 告知
在你身邊的人一定會想了解你目前在做什麼、什麼時候會完成，因此請適時地告知他們或是分享行事曆給他們。
筆者在撰寫及整理這些文章時都是以最佳實務(Best Practice)的觀點出發，然而在實務上，很多時候是無法面面俱到的，就像PMBOK一樣，實務上我們會根據專案的大小去調整作法，PMBOK提供給我們的是一個準則(Guideline)，幫助我們檢視自己離標準還有多遠，在此筆者整理的五大管理任務的方法也是如此，希望有志於專案管理的讀者們，皆能靈活運用所學於實務中，共勉之。
整理者：專案俱樂部副站長 Sara
八個技巧提升專案會議品質
我曾經在一家公司上班，我不得不把我的午餐時間拿來貢獻開會。
如果我沒有在我的行事曆上面做好管理，總是有許多人預定我的時間，讓我有開不完的會議一個接著一個，而每個會議都是如此的冗長，也可能是浪費時間沒有結果的，這是我們希望的會議品質跟時間嗎？
我敢肯定，大多數的人都有這樣的經驗，當然如果每個人都可以有技巧地把會議重點跟內容抓出來，讓會議可以順利且有效的結束，不浪費大家的時間，那該會有多好呢？。
1.會前準備
在開會之前每個人都有自己的事情要忙，所以你必須要確認每個人都可以出席會議，也要保證能夠如期地舉行會議，對於專案進度來說這是非常重要的，所以必須與大家做好正確的時間發 布，也免得大家遲到或者無法參與，讓這個會議浪費在等待或者無意義的事情上。
2.發出會議內容
即使你在定期的專案小組會議，討論同樣的事情，你在每一次的開會之前，你仍然應該有一個會議內容，把它發布給大家，讓團隊知道之前討論的進度，以及這次要討論的主題，讓成員都知道這次的重點，這樣在開會時，成員們就能夠立即的進入狀況，且能夠將問題提出來有效率的解決。
3.設備的確認
在開會的時候，有些人習慣使用麥克風或者投影幕、電腦等等裝置，在開會之前你必須去做這些設備的測試，如果你做好事前準備，且要有個備用的設備，這樣才不會浪費大家的時間，能夠提前做好所有的事前工作，能夠讓大家不必浪費時間在等待，更不用害怕會議上的設備來個突發狀況。
4.估計會議時間
成員們都會有許多自己的工作要做，你將大家聚集起來開會的之前，你就必須要預訂此會議的長度，才能夠讓成員們做事後的工作安排，不要少於你的簡報跟報告內容的時間，要記住可以提早結束，但是不要拖延到其他人的時間。
5.邀請合適的對象
什麼樣的會議就要針對重點人物來邀請，不必要求所有的成員都要到齊，因為他們可能有更多更重要的事情要做，選擇合適的人邀請他們並且參與，才能夠讓會議更有效率地完成。
6.簡單的認識參會者
如果你是在一個很大的會議上面，此會議可能有些重要的來賓，你必須要知道對方是誰，這樣在合作上面才不會產生尷尬或者不必要的誤會，為了要確保此會議可以順利的完成，你也可以試著與幾位決策者討論想法，以幫助大家能夠做出更好的決策。
7.場地的選擇
如果是一個大型的會議，那就必須要找一個合適的場地，有些賓客可能會是從遠處來，那或許你就必須要考慮到停車場或者住宿的相關資訊，如果可以就幫大家做一併的安排，會讓參與者認為這個會議是有用心在做的，他們相對的也會花更多的心思在這場會議上面。
8.注意會議時間進度
要控制好會議的時間點，所以在安排會議的同時，你必須要穿插一些彈性時間，免得在某些議題上面突然花太多的時間，把重要的項目先討論完，其餘的可以留在後面做補充，注意時間是非常重要的，會議時間很短就必須妥善利用，我們必須把時間花在刀口上。
我們花那麼多時間在會議上，當然是希望此會議會有好的結果和產出，如果我們可以善用以上幾點，那麼就能夠還給大家多點的時間，去做私人的事情，而不是在抱怨和生氣會議的效率很差。
專業經理人書坊
立即上手的簡報技巧
對於任何商業活動，簡報都至關重要。
簡報應該是工作生活的高潮時刻。
這是你站在聚光燈下，嶄露頭角的機會，也是你為專案表達意見及影響他人的良機。
熟悉簡報技巧，你可以創造出一開始衝擊力十足，接著傳遞訊息、說服觀眾，最後在高潮時刻退場的成功簡報。
（本文摘自中國生產力中心出版之《3天速成！簡報技巧》）
無論是想改變他人的意見、籌募更多的資金，或只是試著把自己的觀點解釋清楚，對於任何商業活動，簡報都至關重要。
簡報應該是工作生活的高潮時刻。
這是你站在聚光燈下，嶄露頭角的機會，也是你為專案表達意見及影響他人的良機。
檢視真正出色的簡報所需具備的一切要素，從研究到內容，簡報技巧以及日後獲得的回饋。
只要熟悉簡報技巧，你也可以創造出一開始衝擊力十足，接著傳遞訊息、說服觀眾，最後在高潮時刻退場的成功簡報。
事前準備工作不可少
．勘察地形。
事先稍微勘察一下地形，絕對能讓你大有斬獲。勘察地形不只包括確定你和觀眾會出現在同一處，也讓你在踏進會場的那一刻，就知道場地的設計能夠符合你的需求。
熟悉會讓人掉以輕心，如果簡報場地就在走廊後頭的辦公室，那你花在研究場地的時間，可能就不及在外國城市的演講堂。
這可能就是為什麼多數在公司內部做簡報的人常犯一個錯誤的原因：總是坐在桌子錯誤的那頭（接近唯一一個插座的那端），而讓一群資深主管坐在門口，不斷被遲到者所打斷。
．簡報要切題。
想從簡報中獲得你希望的結果，必須先讓觀眾獲得他們想要的東西。
優秀的簡報者，就像出色的銷售員，能夠先找出顧客的需求，然後滿足他們的需求。
．提供誘因。
有時候訣竅在於先告訴你的「顧客」，你葫蘆裡賣的是什麼藥，不過基本原則還是一樣：如果要別人注意，必須先清楚告知他們，這東西對他們有什麼好處。
試著想像這些人最急於達成、改變或解決的事情是什麼。
回到你的簡報草稿，從頭到尾看一次，想想哪一點會滿足這些人關心的那件事。
如果你覺得你的重點可能無法與觀眾的需求相符合，就必須回到草擬階段，試著拉近兩者之間的差異。
．背景研究。
背景研究和了解簡報內容一樣重要，因此優秀的簡報者通常會更進一步，做背景研究。
深入了解觀眾的事業，使簡報更加出色。
如果你想引用日期、數字、總額或事件，請確定這些資料無誤。
數字往往很快就會過期，因此，簡報前再核對一次資料，看看是否有最新的版本。
如果還有其他同事一起做簡報，可以問問他們的簡報內容。
如果和你同台做簡報的人來自其他公司，打通電話給他們，告訴對方，你對他們的簡報內容非常感興趣，因為你想確保彼此的內容不會重複。
同時再詢問你的同事，是否有人曾聽過對方的簡報。
．了解觀眾的事業。
找出簡報的對象是哪些公司及個人，找出他們感興趣的領域、想擴充哪些領域，以及目前的表現多好（或多差）。
如果你的簡報是會議的一部分，主辦者應該有與會人士名單，以及每個人出席的理由，這是得到情報的捷徑。
你可以要求看看這份名單。
可以四處打聽，或甚至直接與這些人談話，了解一些關鍵人士的情報。這樣你與觀眾至少有個接觸點，做簡報時這就是一項優勢。
內容簡潔焦點明確
從來沒有觀眾抱怨午茶時間來得太早。
所謂簡潔，指的不只是簡報的總長度。
句子也不宜太長，最好能夠一口氣說完，而且應該可以在不必停頓的情況下，清楚地說完每一句話，而不必在腦中組織。
精確、有條理的簡報，總是會比天馬行空、毫無章法的簡報來得有效。
簡報最常見的錯誤，在於想加入太多的重點。
．保持自然。
人們在草擬簡報時，常會以為，在演說中加入一些華麗的辭藻、借來的切入點、或專有術語，聽起來比較有學問或是有權威感。
但是這些語言可能帶來反效果，讓人覺得你不自然、囉嗦，甚至更糟的感覺是浮誇而不易親近。
事實上，最出色的公共演說者，通常會盡可能使用最簡單的語言，因為如此將能獲得最直接的效果。
當你大聲朗讀簡報內容時，問問自己，平時跟別人說話時，會不會使用這些術語或片語。
如果平常不會使用到這些字句，就要改變簡報的語言。
．幽默。
簡報時帶點幽默是件美事，可以使會場的氣氛變輕鬆，也可以讓觀眾留下深刻的印象。
但是請注意，添加一點幽默和說笑話可是兩碼子事。
．切題。
即便是專業喜劇演員，也不會場子還沒熱就開始講笑話。
他們有一定的暖場步驟，或是其他暖場的動作，來幫助他們製造一種氣氛，可以開始切入重點，最後連到關鍵語。
餐後演說者會等到充滿歡樂的一餐過後，才開始冒險向觀眾說笑話。
身為報告者，你的任務是讓觀眾的注意力集中在你的重點上，因此，就算你把笑話說得活靈活現，贏得滿堂彩，除非這個笑話與你的重點直接相關，否則只會分散觀眾的注意力，因此你應該思考的是如何使幽默與你的重點相連結。
．避免強迫性幽默。
不帶任何幽默感的簡報，會比明顯想強迫觀眾發笑的簡報來得討喜。
如果知道自己天生沒有幽默感，不要試著強迫自己成為這樣的人。
在幽默感極重要的情境中，像是激勵性演說時，可以試著想辦法讓道具替你說笑話。
卡通幻燈片、逗趣的照片或是在螢幕上放段引語，都可以在不需要任何演說技巧的情況下，使氣氛輕鬆起來。
不要冒險說些沒有品味的笑話。
就算真的引起少數人發笑，不論報告有任何成功之處，可能都會被笑話所冒犯的人所掩蓋。
PPT設計的十大原則
PPT在商業上發揮越來越重要的作用！
特別是對於職業經理人，無論是向管理層彙報工作，還是向下屬召開會議，或者專案總結，PPT都不可或缺！
本人是Office愛好者，結合網上PPT的多項原則及本人經驗，總結PPT十大原則如下。
1、一個目標
“一個PPT只為一類人服務，針對不同聽眾製作不同層次內容的PPT”（佳軟阮鵬）。
每個PPT只說明一個重點。
不要試圖在一個PPT中既說管理，又講技術！
PPT更依賴於演講來表述更多細節去說服聽眾——這也是PPT與其他文檔的區別。
2、一個靈魂
“邏輯”是PPT的靈魂！
通過結構與佈局，用清晰的邏輯把主題表達清楚。
做提綱時，用邏輯樹將大問題分解成小問題，小問題用圖表現。
3、兩個中心
愛若晨風認為：“演講時PPT為輔，演講者才是中心！”
易中天不用視頻資料同樣能把《品三國》講得精彩絕倫！
銳普陳魁認為：“製作PPT每頁只要一個中心點”！
同一時刻只讓一個點吸引觀眾的注意，其餘的都是點綴。
4、三不原則
“不超過3種字體、不要超過3種色系、不超過3種動畫效果，包括幻燈片切換”！
——打造簡潔而鮮明的風格。
PPT不是依靠效果堆砌起來的。
5、七個概念 (Magic Seven)
每份幻燈片傳達5個概念效果最好。
7個概念人腦恰恰好可以處理。
超過9個概念負擔太重了，請重新組織。
6、八字真言
“文不如表，表不如圖”！
人先看圖表，再才看文字。
所以能用圖的不要用表，能用表的不要用文字，杜絕長篇大論！
人看到圖表，第一眼就是找最低的和最高的，然後找跟自己相關的。
標出這三點，觀眾很省事。
7、10-20-30原則
“檔不超過10頁，時間不超過20分鐘，字體不小於30號”。
這是Guy Kawasaki（灣區著名的風險投資家，同時也是位充滿激情、睿智和幽默的演講家）提出的一個幻燈片製作和演講原則。
他說，不管你的想法是否能夠顛覆世界，你必須要在有限的時間裏，用較少的幻燈片和精煉的語言將其精華傳達給聽眾。
8、20-20原則
這是另外一條PPT時間原則，“如果演講中您有20張幻燈片的話，那麼每張幻燈片只演講20秒”。
9、KISS (Keep It Simple and Stupid) 原則
“懶漢原則：保持簡單、傻瓜”！
日本人認為，Simple is beauty!
PPT做到白居易的詩那樣“老媼能解”才是成功！
10、噁心原則
“錯別字等於蒼蠅”！
參考：
1、撲奔PPT網：《PPT製作黃金法則》
2、佳軟公司，阮鵬：《製作ppt的七種武器》
注：
1、轉載文章請備註作者資訊，說明首發位址：http://iye.net.blog.163.com；
2、商業用途請聯繫本人，明細見上博客。
如何在2小時內完成100頁PowerPoint簡報
這篇我早該寫，但一直不願就這樣寫出來，但我想想，既玩網路就別太小氣，盡量慷慨分享，最後得到最多的，應該還是分享者。
做簡報好像寫部落格，如果今天要比寫書，我沒辦法寫過許多優秀的作家，14歲就出國太久讓我寫中文帶著英文腔，但我自高中每天寫日記，寫了15年，颳風下雨都寫，所以可以將題目快速變文字，「寫得超快」是我唯一的競爭優勢，以這個部落格目前熱門程度，我想這奇怪的競爭優勢終於用很奇怪的姿勢找到了一條出路。
其實「做簡報」也是一樣，我的簡報不是市場上最炫的，也不懂什麼卡內基簡報，不過我做得很快。
若你跟我比做PowerPoint，差不多品質的成品出來，你一定輸我至少一半時間。
我常常在高鐵上才開始做簡報，2小時內就幹出100頁全新的簡報是家常便飯。
我的秘訣，主要就和寫文章一樣，用的是「塗漆法」。
就像漆牆壁一樣，一層一層的塗上去。
先整面上了顏色，再上亮光漆，再上保護膜…。
若你們不介意，我要開始講了。
第一層，簡報一定先有「主題」，
簡報的主題通常刻意定得很模糊，和徵文比賽不同，假如有「徵簡報比賽」，你的題目或許要照規定來，但裡面就算「掛羊頭賣狗肉」也沒人真的會去比對；簡報常會被印出來，只要別差太多即可。
這主題刻意不要定太死，保持一個很大的空間，以免簡報無法「呼吸」，後面製作才可以文思如泉湧、快速進行。
接下來的第二層，與許多人不同的是，我從來就不從「空白簡報」開始做。
我一定會從以前的簡報中，依剛剛設的「主題」，挑一個最相像的複製出來，才開始做。
這樣做主要是因為，我們都以為我們都記得之前簡報做過什麼，其實一張80頁的舊簡報，總有幾張是我不記得的！
也總是這幾張，很有可能可以再重新利用。
我先拿一個相似的簡報當「底」，很快的剪來可以「再使用」的題目，把其他沒用的刪掉，這些東西肯定是沒有前後順序(ordering)的，沒關係，先放著，這時候，你的簡報已經自動完成大約30%了，心裡有了一個底。
接下來的第三層呢，我想是簡報技巧專家教過的最重要的一點。
我會將簡報快速分成幾個「大要點」，或許這也呼應之前寫的「有三就有四」。
有些人的簡報風格，可以不必「一、二、三」，行雲流水，從一片笑聲開始，在一片笑聲結束，這需要高超的表達技巧，也要更靈活的臨場反應才行，我沒這麼厲害，所以我用笨方法，把簡報分成幾個大要點，這樣一來，整個架構已呼之欲出，只剩下「把球丟到正確的籠子」了。
好了。第四層，我會開始做新頁，來「塞」這些大要點。
既有了這麼幾個大要點，簡報有了骨幹，製作簡報的人就可以在裡面自由的加創意，不怕加來加去沒有重點了。
簡報一定要「活」，活到東扯西竄像一隻抓不到的老鼠，讓觀眾好像在看一場李維基努的電影而不是一個動物解剖紀錄片，為了保持簡報的彈性，我會先到「第一點」，然後把自己放空，拚命的東想西想，如果需要你也可學老外拿出一張白紙搞「腦內風暴」亂寫單字，然後把這些點子，通通都做成一個一個的「新頁」。
所謂的「新頁」就是全新的頁面，我自己對「新頁」絕對堅守兩點：
第一，暫時先不寫title，這樣的好處就是可以以「沒title的就是草稿」來輕鬆判別誰是新頁，誰是舊頁；
第二，不放任何圖畫，直接先把這頁的重點先寫在「肚子」裡，不放圖可以讓自己專心，不會岔題去處理。
當你做新頁時，不要怕做太多，一個要點突然增加50張新頁、三個要點就150張新頁，都在正常範圍內。
假如有真的出現「圖的靈感」，就在字的旁邊括弧寫著「這裡記得要放一張xxx圖」，不要真的去找它，以後再找。
我用「丟」的，根本沒有管它的前後順序，就全部都丟進那三、四、五個要點裡再說。
將以上「做新頁」重覆在幾個要點中之後，接著就進入了第五層，我們開始「排序」，
把目前手上這可能高達200頁的奇奇怪怪的頁面，還有這些架構，通通的從頭一次看到尾，該放在前面的放前面，該放後面的放後面，串不起來的，就把它暫時放到「最最後面」，也就是「謝謝大家」那頁以後，暫充當appendix顧車尾。
這時候製作者也應該順便想想，該怎麼講這些簡報，才會順暢？可以將一些不錯的「點」，寫進PowerPoint下方的筆記區中。
接下來的第六層，就是要完美化了。
這點沒有做好，簡報可能做五天都做不好。
簡報最耗時間之處，就是在「製圖」的部份，就算只是畫三個有陰影框框、旁邊加幾個連線，若再加動畫，可能要耗去一般純文字的簡報頁面的10倍時間。
假如每一頁都有圖，那這份簡報肯定做得昏天暗地，也愈做愈沮喪，怎麼辦？
其實，每個人一生中，都做了好幾份簡報了，不是嗎？許多圖都可以「再利用」呢！
我後來常到我學生時代留下來的舊檔案找那些舊頁，常挖到「意想不到」的寶物。
挖到一些圖，思維應該是，反正就盡量想辦法把圖「應用」到新的簡報就是了，畢竟「圖」還是簡報的王道。
接下來，這簡報已經完成。
但其實還有「第七層」。
許多人做簡報，會順便就想一想他嘴巴要講什麼東西，然後寫成草稿？
先別管表達的部份，我發現，若只看簡報，想真正的製作出「很順」的簡報，一定要有讓這個簡報有至少一次的實戰經驗，除了考過簡報者對這簡報的臨場反應、時間控制外，也看過現場對這份簡報的反應，才做得出「很順」的一份簡報。
記得以前對創投簡報，那份簡報精雕細刻、不知演練多少回了，到了現場，我們有兩次機會，第一次講完，才發現很多要點要再改一下，我們連忙的在「中場休息」大改特改，第二次上陣時所拿的簡報和原版相差甚多，但竟然講得更好、更順好幾倍。
因此，我在做以上的簡報時，我的有時會將「講者」與「簡報製作人」分開，「我在幫某個人製作簡報」，我心中只專心的做出最有趣的簡報圖面，「至於『他』要怎麼講，以後再決定！」等到「他」講完，我再來塗「第七層」。若下次還有一樣的題目，可重覆使用。
終於，大功告成！
喔，有件事也能加分的，發生在第一層之前。就叫它「第0層」吧。
這一層叫做「平時就要燒香」，「累積就是力量」，我在電腦裡有個檔案叫「ideas_blog.doc」，寫滿了我寫部落格的點子，至今已經100多頁。同樣的，我電腦裡也有一個檔案叫「ideas_presentation.ppt」，這個檔案放滿了我對簡報的點子，剛剛第五層有提到，有些頁面，沒有辦法進去這次的簡報，那就把它放在這個檔案裡。等到第一次簡報結束，需要調整，或許再把它拿回來擺擺看。
用這種方式做簡報，製作人其實也很容易high起來。
「塗漆法」，一層一層的上去，我曾寫過「無敵星星」，每次要製作簡報，都是老大好不情願，但一旦照「塗漆法」下手，無敵星星馬上就出來了，接下來的挑戰就不是速度的問題，而是你會不會做得太興奮，無法耐心等到上陣實戰的那天！
建立優質的會議管理
討論精神：理念政策
(1)佈達宣導[傳達]
(4)解決問題[問題]
(2)觀念溝通[認同]
(3)意見整合[整合]
(5)培育訓練[計畫]
會前準備
(1)確認會議需求[議題]
(5)準備相關資料[資訊]
(2)設定議程綱領[大綱]
(3)選擇參與人員[人員]
(4)時空確認通知[時空]
(6)設想可能衝突[預想]
會中作業
(1)推派會議記錄[記錄]
(3)謹守主題範圍[主題]
(2)掌控發言內容[掌控]
(6)提決議或結論[決議]
(5)掌控會議時間[時間]
(4)調解意見衝突[協調]
會後追蹤
(2)彙整決議事項[待辦]
(1)追蹤會議紀錄[確認]
(3)跟催行動項目[進度]
====
建立優質的會議管理
會議功能包括：理念政策[ ]
(1)佈達宣導[ ] (2)觀念溝通[ ] (3)意見整合[ ] (4)解決問題[ ] (5)培育訓練[ ]
會議前的準備：六項綱領
(1)確認會議需求[ ] (2)設定議程綱領[ ] (3)選擇參與人員[ ]
(4)時空確認通知[ ] (5)準備相關資料[ ] (6)設想可能衝突[ ]
會議中的主持：六項要訣[ ]
(1)推派會議記錄[ ] (2)掌控發言內容[ ] (3)謹守主題範圍[ ]
(4)調解意見衝突[ ] (5)掌控會議時間[ ] (6)提決議或結論[ ]
會議後的追蹤：三項追蹤[ ]
(1)追蹤會議紀錄[ ] (2)彙整決議事項[ ] (3)跟催行動項目[ ]
Ex :
Dear All :
明日早上10點部門會議 , 每個人報告內容大致請依處長指示 :
1. 開部門會議(不論是雙周會或是月會)的重點在於每個同仁必須將本身所執行的工作
做個報告，與主管與所有同仁做相互的溝通。一般而言，可以分成
A. 前個月(週)主要工作進度說明(含進度差異分析)
B. 次月(週)主要工作規劃進度說明(含需求支援)
C. 該(次)月(週)臨時發生之重要事項。
至於主要工作的定義，須與主管做溝通，以達成部門主要目標為主要依據。
2. IT 部門的工作，多是以專案方式執行，專案簡單來說通常包含幾個階段
A. 專案起始(需求提出與確認執行)、
B. 專案規劃(執行成本、資源的考量及時程的規劃)
C. 專案控制(進度管理)
D.結案(成效追蹤)，我是建議針對重大專案(不論是主管要求或是自己定義)，
各位執行時，必須要包含上述主要階段的規劃。
3. 會議的簡報可儘量簡明扼要，但每位同仁都必須準備，除了是對主管及同仁作
說明外，也是對於自己做簡報的訓練。
並請同仁於下班前將欲報告之內容先寄給阿華匯整
http://cdnet.stpi.org.tw/techroom/analysis/pat_A088.htm
專案管理與專案生命週期
在先前文章中，我們曾討論與
品質管理（Quality Management）與
工程問題處理（Engineering Problem Solving）相關主題。
在【PDCA環與回饋控制系統】我們討論PDCA戴明環與回饋控制系統關係，也點出PDCA環與
專案管理（Project Management）之IPECC五大流程息息相關。
在【麥肯錫問題解決模型的啟示】中，我們討論麥肯錫問題解決模型之核心三角，包括
問題階段（Analyzing）、
成果發表過程（Presenting）與
管理組織（Managing）等，其實核心三角就是
輸入（Input），
輸出（Output）與
控制（Control）關係。
在【工程問題規劃與解決的訣竅 - 4M問題分析法】中，
我們也點出品質圈之問題分析4M其實就是每一問題解決動作之內部資源分析過程，控管4M即是掌握每一階段事件的資源種類。
本文我們從專案與專案管理出發[1]，介紹與專案管理相關知識種類與其應用。
根據Project Management Institute （PMI）所出版”A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMBOK）定義，
專案（Project）
為了開發一特定
產品（Product）、
服務（Service）或欲得到某一特定
結果（Result）所進行之一
臨時性投入工作（A Temporary Endeavor）。
所謂臨時性，即是該專案有
時間上的始點（Beginning）與終點（End），亦即
專案具有生命週期（Life Cycle）。
一般而言，專案所處理的標的包括產品、服務與某特定結果，
換言之，只要是有起點終點的開發事件（Event）都可視為一專案。
此外，從廣義角度來看，所有具生命週期且有計畫與規律之活動，均可稱的上為一專案。
而
專案管理（Project Management, PM）即是專案進行過程中，為滿足
專案需求（Project Requirement），所使用
知識（Knowledge）、
技巧（Skills）、
工具（Tools）與
技術（Techniques）等管理工作總稱。
管理工作包括
1.定義與釐清需求（Requirement）；
2.建立明確且可達成的目標（Objectives）；
3.平衡品質（Quality）、範圍（Scope）、時間（Time）與成本（Cost）；
4.採用特定規格（Specifications）、計畫（Plans）與解決途徑（Approaches）以滿足不同厲害關係人（Stakeholders）之關切與期望。
換言之，
專案管理為一管理工作，其工作需滿足
內部（Internal）與
外部（External）之需求（Demand）、要求（Requirement），
且需平衡（Balancing）品質、範圍、時間與成本等考量構面之結果（Results）。
一般而言，專案管理包含通稱之五大流程與九大知識領域。
其中流程即是與時間相關或是與次序（Sequence）相關的步驟。
包括IPECC，其中
I為起使（Initial Process）、
P為計畫（Planning Process）、
E為執行（Executing Process）、
C為監視與控制（Monitor and Control Process）、
C為結案（Closing Process）。
對應到PDCA環，其關係如圖一所示。
九大知識領域即是專案管理所需考量的九種知識構面（Knowledge Framework），
架構與構面的重要性可參考【麥肯錫的MECE與代數正交基底】對於正交基底概念定義，
其實九大知識領域就是每一專案的九個知識構面與框架，包括
整合（Integration）、
範圍（Scope）、
時間（Time）、
成本（Cost）、
品質（Quality）、
人力資源（Human Resources）、
溝通（Communication）、
風險（Risk）與
採購（Procurement）。
結合五大流程與九大知識領域可以表示成如表一專案管理地圖（PM Map）。
專案管理地圖將全流程專案進行時間與知識種類分割，並讓專案管理工作有一個可依循的方向與標的，是任何一個專案管理的起點與終點。
最後需要說明，專案是一個有生命週期概念的管理活動。
而談到生命週期就需要將產品生命週期（Product Life Cycle）觀念引進，包括
起始期（Initial Stage），
成長期（Growth Stage）、
成熟期（Mature Stage）與
衰退期（Decline Stage）。
同樣的，全專案與五大流程與時間相關，因此全專案也包括
起始期，
成長期、
成熟期與
衰退期個階段，而五大流程也包括四個階段。
亦即大生命週期中包含小生命週期，如圖二所示。
專案管理核心概念與運作邏輯當然不僅可運用於專案，
凡是人世間所有種類與問題解決機制，
多少均與專案管理的部分邏輯相關，往後我們在進一步闡述相關內涵與實際應用。(1207字 ; 圖2 ; 表1)
關鍵字 : 專案管理、專案生命週期、專案管理地圖、IPECC五大流程
(科技產業資訊室-- David 編撰)
參考資料：
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Third Edition (PMBOK Guides), 2004
落實8D手法，有效達成『解決問題、提升品質』的目標！
爭取訂單的首要工作，就是想辦法『滿足顧客需求』。『滿足顧客需求』的最基本工作，就是認真處理『顧客抱怨』。在日常工作中，我們會收到『顧客抱怨』，相信我們的同業也會。有沒有想過，若是我們對『顧客抱怨』處理得宜（比同業為佳），那是不是增加了我們『化危機為轉機』的機會？！問題是，如何才算『認真』處理『顧客抱怨』？如何處理抱怨，才算『得宜』（比同業佳）？
鼎新知識學院有關的品保顧客抱怨解決方案，分兩個階段導入：
【階段一】：
（A） 重視抱怨處理的『時效性』；（B） 提出完整的顧客抱怨處置報告（8D 報告）
【階段二】：
（C） 落實執行報告中的各項改善計畫，以杜絕『相同抱怨』一再『重複發生』。
上述兩階段、三項重點工作，是讓顧客由抱怨轉為滿意的關鍵因素。
【階段一】強調的是，讓『問題（抱怨）獲得控制』的作法；【階段二】的工作重點，是從公司的『系統』著手，讓我們所承諾，預防問題再發的各項改善活動真正落實於日常工作之中。
【活動議程】
Section 0：為何要注重 8D 報告與管理
滿足ISO/TS 16949 需求
化顧客抱怨危機為轉機
降低顧客抱怨再發率
Section 1：解決問題的方法
異常的解決與管理
外部客戶抱怨的解決與管理
G8D 步驟/寫作說明/管理
內部異常的解決與管理
8D 『質』的提升–EP(除錯機制)等級研討
簡易版『內部異常處置』表格＆範例
Section 2：8D案例小組討論
Section 3：8D活動的展開、管理與改善
如何幫公司的顧客抱怨處置報告(8D報告)打分數。
如何將8D報告作有效管理，並將問題回饋到公司的品保體系，預防問題再發生。
【 王牌講師】
張緒傑，現任才致企管顧問公司總經理，曾任堤維西集團 集團副執行長、總經理特助/品保處協理；日月光集團 人力資源發展處處長、企劃暨工業工程處處長、製造部專案經理、品保部經理；飛利浦CICT運籌管理部部經理；路明電子專案計劃推動處協理、生產前置技術部經理。
8D問題解決模式
8D方法
.所謂8D步驟 (eight disciplines),又稱團隊導向問題解決步驟TOPS (Team Oriented Problem Solving)
.為福特公司處理問題的方法,亦適用于制程能力指數低于其應有值時有關問題的解決。
.此一方式系以團隊運作導向以“事實”為基礎,避免個人主見之介入,使問題之解決能更具條理。問題之解決,宜由公司各部門人員之共同投入求得創造性及永久性的解決方案。
.此一方式可適用于任何問題或任何作業,且能促成相關目標之各部門間有效的溝通。
品質異常改善報告書 8D Report
8-Disciplines Problem Solving
D1 : Describe of The Problem 問題描述
D2 : Team Building 工作團隊介紹
D3 : Containment Action 防堵對策
D4 : Identify Root Cause or Potential Cause: 真因探討
D5 : Permanent Corrective Action Plan 永久對策
D6 : Prevent Reoccurrence 再發生防止及平行展開
D7 : Verification of Effectiveness 確認對策有效性
D8 : Case Close 結案
====
D1 : DESCRIBE THE PROBLEM 問題描述
指出內部或外在顧客的問題所在. 使用5W3H讓清楚描述問題
WHO: 是誰發現問題的？
WHAT: 發生什麼事情, 若為不符合規格項目 應說明 規格值與實際值？
WHEN: 何時發生? 何時製造生產的？有生產批號代碼嗎？
WHERE: 發生問題的站別？
WHY: 為何問題被發現 (人, 機器, 材料, 維修保養, 或量測工具與方法)？
HOW: 問題是如何被發現的？
HOW MANY: 有多少數量的產品被影響 ？( 不良數/檢驗數 = 不良率%)
How Much : 損失多大
盡可能附上不良品之照片輔佐說明
D2 : Team Building工作團隊介紹
.建立解決問題小組,通常是跨功能性的,由相關人員組成；
.質量保證部負責召集和組織團隊的活動；
.團隊成員由包含與問題密切相關的技術人員或管理人員、相關的品質工程師組成
.此一小組應指定一位小組領導人員, 工作團隊介紹以4-10人為佳
.團隊組成應將 Apple 或 QSMC 名列首位
EX: 姓名,部門,職稱,電話,MAIL
D3 : Containment Action 防堵對策
.為使外部或內部的客戶都不受到該問題的影響，如何防堵不良品繼續流到下一站 ， 制定並執行臨時性的圍堵措施，直到已採取了永久性的改進。
.立即行動 , 執行暫時對策若真正原因還未找到，暫時用什麼方法可以最快地防止問題？不良品如何處理方式 例如 換貨、 全檢、重工、 增加新的檢驗項目….etc.
.註明sorting/rework方式,必要時畫出流程圖,或檢附SOP ,要確保圍堵行動可收到預期的效果。
.防堵對策應清查 客戶在手品 、已經出貨還在客戶倉庫或仍在運輸途中、成品倉、生產在製品、零件倉、供應商庫存….etc.
.需將sorting的數量,不良數寫出,以便參考不良率
.有sorting or rework 後外包裝註重工數量並標示”已完成重工” 字樣以便區隔.
D4 : Identify Root Cause or Potential Cause: 真因探討
.就問題的描述和收集到的資料進行比較分析，找出問題真正原因. 要先觀察、分析、比較。
.列出您所知道的所有生產條件(如魚骨圖)，逐一觀察，分析有何差異和改變，識別可能的原因，測驗每一個原因，看看是否有些條件走樣/異動?換了夾具/作業員/供應商/運輸條件/流程改過等? 或比較良品與不良品的檢查結果，看看那個資料有很大的差?尺寸?重量?CPK?等不良 的發生，總是有原因，資料分析常常可以看出蛛絲馬跡。以找出最可能的原因，予以證實。
.Cause & Effect (Fishbone) diagrams
.原因及效應分析圖(魚骨圖)
.鎖定最少3個主要原因及估計各項發生比率
.5 ‘Why?’ – 5個“為什麼?”
.如有需要，可使用FMEA 分析
.驗証真正之根因.然后找出消除該項根因之各項改正措施。
.寫出”造成”不良的原因與不良品為何會”流出”的原因
.必要時畫出流程圖,以便說明發生不良的站別
.可貼上佐證照片
解決根本性問題
.豐田員工提出“5個為什麼”。要找出問題的根本原因，必須至少依次提出5個“為什麼？”這就象一層層剝洋蔥一樣。例如 :
.地面上有油漬
..為什麼地面上有油漬
...因為A機器漏油
...為什麼A機器漏油
....因為橡膠密封不好
....為什麼橡膠密封不好
.....因為密封橡膠質量不好
.所以橡膠密封要換，但如果再換不佳的橡膠那麼不多久又要再換了，所以不但要換，而且要換好的橡膠密封。
.Deming在上課時一直追問為什麼、為什麼、為什麼，一直到無法拆解下去，那麼才能算為根本原因。
Root Cause Case 2
.有一台汽車故障不能行走
..為什麼汽車不能行走
...因為引擎故障
...為什麼引擎故障
....因為火星塞不點火
....為什麼火星塞不點火
.....因為火星塞潮濕沾水
.....為什麼火星塞潮濕沾水
.....因為引擎蓋的密封漏水，以致水進入
.所以如果只是把火星塞換了，汽車是可以走了，但是不用多久火星塞又要潮濕，汽車又要不動了，但如果把密封也換了，那麼火星塞就可以使用壽命比較長了。
D6 : PREVENT RECURRENCE 再發生防止及平行展開
.防止問題再度發生：著手進行管理制度,作業系統,作業實務,及ISO / Design Rule 作業程序等項之修改,以防同一問題及類似問題之再度發生。
.提出防呆機制 並 標準化 SOP
.對策平行展開到所有產線及相類似機種
.品質系統面之平行展開改變,以防止問題再度發生
.納入PFMEA/DFMEA 回饋工程師防止類似問題在新產品再度發生
D7 : VERIFICATION OF EFFECTIVENESS 確認對策有效性
.以趨勢圖及柏拉圖比較改善前 改善後的差異
.推定檢定、 ANVOA
.品保人員提高該批出貨及後續兩批貨兩倍之抽樣數量
.品保人員追蹤上線後品質狀況
D8 : Case Close 結案
.由IE 填寫估計品質損失金額 ( 材料 / 人工 / 停線損失 / 運輸 )
.完成團隊任務，衷心地肯定團隊及個人的貢獻，並加以祝賀。由QA 主管確認以上工作完成並簽署結案及歸檔
.團隊激勵對於努力解決問題之團隊予以嘉勉，使其產生工作上的成就感，並極樂意解決下次碰到的問題。
8D過程中常見的問題
.問題說明—停留在故障表現上，沒有用工程師的語言，約翰、杜威說：「明確的將問題指出，就等於解決問題的一半」。愛因斯坦說：「精確的陳述問題比解決問題還來得重要」
.臨時措施—沒有採取臨時措施，保證問題與顧客隔離。
.以明確簡潔的方式來陳述問題, 不要只是將所有做過的事情計錄下來但多數推測事後證明與問題無關
.根本原因—沒有對所有可能原因進行測試以確定根本原因，而多是憑經驗。除了經驗之外，還要到「現場」將 「現物」做「現狀」的觀察 (三現原則)，將事實的基本資料加以客觀性的系統分析，以確定問題所在。
.永久措施—選擇措施前，沒有進行成本、效果等方面的評價，以利於決策。措施確定後無計畫或預防措施保證。
.對數對策強調加強檢驗與教育訓練 造成許多問題只是治標而不治本。
.必要的驗證手段—在根本原因或永久措施的驗證階段，缺少必要的試驗或驗證手段。
.防止再發生—永久措施與防止再發生概念模糊，沒有平行展開到其他產品線 造成類似事故一再發生。
.夾帶附件太多增加讀者困擾 建議將重點部份以貼圖方式說明即可
四、作業內容
1、IT部門之功能：
1.1 硬體部份
1.1.1 機房規劃及管理。
1.1.2 電腦設備擴充計劃(含專案計劃)及年度部門計劃。
1.1.3 電腦設備及耗材採(租)購事宜。
1.1.4 電腦設備安裝及測試。
1.1.5 電腦設備維護及管理。
1.2 網路之規劃及管理
1.2.1 網路及網路管理規劃執行。
1.2.2 網路相關設備、機種評估及採(租)購事宜。
1.2.3 網路的申請及使用管理。
1.3 系統資源管理及執行
1.3.1 軟體、作業系統、採(租)購事宜。
1.3.2 資源分配、使用、管理及控制。
1.3.3 資料庫管理及重整。
1.4 系統開發及程式設計
1.4.1 依『程式開發及資料處理管理程序』所述。
1.5 文件管制與資料庫部份
1.5.1 Item Master及BOM資料庫維護及管理
1.5.2 文管系統資料庫維護及管理
1.5.3 海外廠文管系統管理規劃
2、IT部門之職責劃分
2.1 主管
2.1.1 公司資訊系統之發展方向擬定。
2.1.2 公司資訊需求之專案規劃、評估及推行。
2.1.3 資訊及系統設備需求之審核。
2.1.4 IT部門之工作擬定及審核。
2.1.5 IT部門之作業流程擬定及控管。
2.1.6 內部人員之教育訓練安排及輔導。
2.2 軟體工程師
2.2.1 系統需求之分析及系統設計。
2.2.2 系統分析及設計文件之建立。
2.2.3 程式設計及維護。
2.2.4 使用者之應用輔導及問題之解答。
2.2.5 異常資料處理。
2.3 硬體工程師
2.3.1 套裝軟體及電腦硬體之管理。
2.3.2 電腦機房及網路相關設備及線路之管理。
2.3.3 硬體問題之檢測及維修。
2.3.4 硬體採購之建議及作業。
2.3.5 系統備份及回存作業。
2.3.6 主機系統之資源監控及分配。
2.3.7 主機系統之操作及維護。
2.4 文件管制(文管)管理師
2.4.1 Item Master及BOM建立維護及資料庫管理
2.4.2 文管系統建立維護及資料庫管理
2.4.3 工程技術審核文件發行廠內.海外廠.供應商相關事宜
2.4.4 內控、ISO、CNLA文件流程監控與審核發行
2.4.5 外來文件之審核發行
2.4.6 海外廠文管系統流程監控及輔導
3、各項人員若有缺員或出差，依職能由其他人員代理之。
CIO：
1. 公司資訊系統之發展方向擬定。
2. 公司資訊需求之專案規劃、評估及推行。
3. 資訊及系統設備需求之審核。
4. MIS部門之工作擬定及審核。
5. MIS部門之作業流程擬定及控管。
6. 內部人員之教育訓練安排及輔導。
SA：
1. 了解USER作業及內控流程Mapping。
2. 了解USER作業與ERP系統差異及分析對策。
3. 新系統上線準備建置。
4. 使用者問題之解答及排除。
5. 大陸系統支援。
6. 異常資料之處理。
7. 公司內部特殊規格需求規劃。
SD：
1. 系統規格底層修正及測試。
2. 程式設計及維護。
3. 系統環境設定及最佳化測試。
4. 公司內部特殊規格需求程式設計及測試。
5. Internet,E-mail,公司網頁Maintain。
6. BTB系統建置。
DBA：
1. 了解USER作業及內控流程Mapping。
2. 了解USER作業與ERP系統差異及分析對策。
3. 新系統上線準備建置。
4. 使用者問題之解答及排除。
5. 大陸系統支援。
6. 資料庫管理。
NE：
1. 主機架構規劃及管理。
2. 備援管理。
3. 網路管理。
4. 主機房管理。
5. USER操作問題排除。
SE：
1. 工作站維運。
2. 軟/硬體使用權限管理。
3. IT服務窗口,內部教育訓練安排及計劃。
4. 維修室管理。
5. USER操作問題排除。
PPT設計的十大原則
PPT在商業上發揮越來越重要的作用！特別是對於職業經理人，無論是向管理層彙報工作，還是向下屬召開會議，或者專案總結，PPT都不可或缺！本人是Office愛好者，結合網上PPT的多項原則及本人經驗，總結PPT十大原則如下。
1、一個目標
“一個PPT只為一類人服務，針對不同聽眾製作不同層次內容的PPT”（佳軟阮鵬）。每個PPT只說明一個重點。不要試圖在一個PPT中既說管理，又講技術！
PPT更依賴於演講來表述更多細節去說服聽眾——這也是PPT與其他文檔的區別。
2、一個靈魂
“邏輯”是PPT的靈魂！
通過結構與佈局，用清晰的邏輯把主題表達清楚。做提綱時，用邏輯樹將大問題分解成小問題，小問題用圖表現。
3、兩個中心
愛若晨風認為：“演講時PPT為輔，演講者才是中心！”易中天不用視頻資料同樣能把《品三國》講得精彩絕倫！
銳普陳魁認為：“製作PPT每頁只要一個中心點”！同一時刻只讓一個點吸引觀眾的注意，其餘的都是點綴。
4、三不原則
“不超過3種字體、不要超過3種色系、不超過3種動畫效果，包括幻燈片切換”！——打造簡潔而鮮明的風格。PPT不是依靠效果堆砌起來的。
5、七個概念 (Magic Seven)
每份幻燈片傳達5個概念效果最好。7個概念人腦恰恰好可以處理。超過9個概念負擔太重了，請重新組織。
6、八字真言
“文不如表，表不如圖”！
人先看圖表，再才看文字。所以能用圖的不要用表，能用表的不要用文字，杜絕長篇大論！
人看到圖表，第一眼就是找最低的和最高的，然後找跟自己相關的。標出這三點，觀眾很省事。
7、10-20-30原則
“檔不超過10頁，時間不超過20分鐘，字體不小於30號”。
這是Guy Kawasaki（灣區著名的風險投資家，同時也是位充滿激情、睿智和幽默的演講家）提出的一個幻燈片製作和演講原則。他說，不管你 的想法是否能夠顛覆世界，你必須要在有限的時間裏，用較少的幻燈片和精煉的語言將其精華傳達給聽眾。
8、20-20原則
這是另外一條PPT時間原則，“如果演講中您有20張幻燈片的話，那麼每張幻燈片只演講20秒”。
9、KISS (Keep It Simple and Stupid) 原則
“懶漢原則：保持簡單、傻瓜”！日本人認為，Simple is beauty! PPT做到白居易的詩那樣“老媼能解”才是成功！
10、噁心原則
“錯別字等於蒼蠅”！
參考：
1、撲奔PPT網：《PPT製作黃金法則》
2、佳軟公司，阮鵬：《製作ppt的七種武器》
注：
1、轉載文章請備註作者資訊，說明首發位址：http://iye.net.blog.163.com；
2、商業用途請聯繫本人，明細見上博客。
5W2H分析法又稱「七何分析法」，任何事情皆可用這7大面向去思考，對於不善分析問題的人，只要多加練習即可上手。
撰文 / 張鴻 yenyen@managertoday.com.tw
銷售成績為什麼一直無法提升？產品為什麼賣不出去？為什麼每次提的計畫總是不被主管採納……。碰到問題時，許多人腦海中浮現的第一個疑問就是「為什麼」，老是想不透，到底是哪裡出了問題？
然而，問題解決專家告訴我們，與其不斷自問「為什麼」，倒不如先學會如何提出對的問題！誠如福特汽車（Ford Motor Company）前執行長唐諾?彼得森（Donald Peterson）所說：「多問一些對的問題，就不必花費許多氣力去找尋所有的答案。」
在職場中，頭腦清楚、邏輯思路清晰的大有人在；但是，卻也有些人說話老是抓不到重點，講了老半天，大家還是聽不懂。碰到後者，就算是提醒他們說得「更聚焦一點、更具體一些」，也沒什麼用，因為所謂的「具體」，並非只要改變措辭或提升表達能力就能做到，而是要看當事人對於議題了解多深入、能夠分析到多細。換言之，對於問題不夠敏感，或是根本看不出毛病，其實與平時就不善於提問大有關連。
大多數人之所以不知道如何問問題，最主要的原因就是缺乏訓練，而在所有邏輯思考法中，「5W2H」可說是最容易學習和操作的方法之一。5W2H是在二次大戰時，由美國陸軍兵器修理部所提出，之後廣泛應用於企業決策和管理議題上，有助於工作者在思考問題時不會有所疏漏。
5W2H分析法又稱「七何分析法」，包括：Why（為什麼做）、What（做什麼）、Where（在哪裡做）、When（何時做）、Who（由誰做）、How（如何做）、How much（成本是多少）。更詳細地說：
What就是確立問題，了解「目的是什麼？做什麼工作？」
Why是說明背景或提出問題，也就是「為什麼要這麼做？理由何在？原因是什麼？」
When指的是時間，設定「什麼時間完成？什麼時機最適宜？」
Who是對象，指明「由誰來做？誰來完成？」
Where是地點，確認「在哪裡做？從哪裡入手？」
How是方法，提出「怎麼做？如何做會更好？如何實施？做法是什麼？」
How much則是花費或成本，計算「要花多少預算？金額是多少？」
任何工作如果缺少了這7個面向，即使提了案，也不會有具體進展。舉例來說，如果只傳達「下禮拜四要開會」，卻未事先說明「從幾點開到幾點」「在什麼地點開」「開會目的是什麼」等訊息，與會者就無法安排自己的時間表。
下次，當你再接到工作指令時，不妨試著用5W2H的角度去思考，相信做起事來更能事半功倍。
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一些管理上常用的名詞，提供給各位參考參考。－－－－葉修誌
5S管理
5S是由日本企業研究出來的一種環境塑造方案，其目的在藉由
整理(SEIRI)、
整頓(SEITON)、
清掃(SEISO)、
清潔(SEIKETSU)及
身美(SHITSUKE)
五種行為來創造清潔、明朗、活潑化之環境，以提高效率、品質及顧客滿意度。
在原文中(日文)，這五項皆是以"S"為其發音開頭故稱此種方案為「5S」。
5S活動的對象原本是針對現場的環境，
它對生產現場環境全局進行綜合考慮，
並制訂切實可行的計劃與措施，
從而達到規範化管理，
有許多公司擴展到辦公室的管理以增進辦公效率，
常見的手法為紅牌作戰，
看板及衍生的目視管理。
ABC 作業制成本制度 (Activity-Based Costing)
ABC及ABM(Activity-Base Management)作業制成本管理，
以作業別作為分攤成本的基礎，
在企業管理上可運用在定價決策、生產及產能決策、產品管理、顧客管理及企業策略上，
同時具有提供決策者即時且有效、精確資訊的特性，
對企業在創造競爭優勢上，是具有相當大的功能，
其做法常為最古老的簿記再加上電腦分類系統，由於會計資料數量龐大，
在電腦尚未普及前必須採行種種簡化如訂定分攤比例，但簡化可能會導致失真。
ASP 應用程式服務供應商 （Application Service Provider）
對企業提供IT業務應用服務和管理服務，
主要透過軟體與硬體租用或租賃形式來實施，
服務商的收入和利潤來自客戶的租金。
AVL 認可的供應商(Approved Vendor List)
對提供企業產品或服務的眾多供應商中，某些符合公司的策略、對產品服務的要求，而成為合格或認可的供應商。
BOM 物料清單 (Bill Of Material)
一般亦可稱為產品結構表或用料結構表，
它乃用來表示一產品﹝成品或半成品﹞是由那些零組件或素材原料所結合而成之組成元素明細，其該元素構成單一產品所需之數量稱之為基量，BOM是所有MRP系統的基礎，如果BOM表有誤，則所有物料需求都會不正確。
天瀚定義
90階為PCBA
95階為Driver或Bundle的程式
97階為Engine 或 組合好的主機
98階為連包裝盒的產品(不連外箱)
BPR 企業流程再造 (Business Process Reengineering)
關心客戶的需求，對現有的經營過程進行思考和再設計，利用新的製造、資訊技術及現代化的管理手段，打破傳統的職能型組織結構(Function-Organization)，建立全新的過程型組織結構（Process-Oriented Organization）。
以作業流程為中心，打破金字塔狀的組織結構，使企業能適應新經濟的高效率和快節奏，讓企業員工參與企業管理，實現企業內部上下左右的有效溝通，具有較強的應變能力和較大的靈活性。
BPR的主要原則有三：
1.以顧客為中心：全體員工建立以顧客服務中心的原則。
顧客可以是外部的，如在零售商業企業，櫃台營業員直接面對的是真正的顧客；
也可以是內部的，如商場內的理貨員，他的顧客是賣場的櫃台小組。
每個人的工作質量由他的「顧客」作出評價，而不是主管。
2.企業的業務以「流程」為中心，而不以一個專業職能部門為中心進行。
一個流程是一系列相關職能部門配合完成的，體現於為顧客創造有益的服務。
對流程運行不利的障礙將被鏟除，職能部門的意義將被減弱，多餘的部門及重疊的流程將被合併。
3.「流程」改進需具有顯效性。改進後的流程提高效率、消除浪費，
提高顧客滿意度和公司競爭力，降低整個流程成本。
BSC 平衡記分卡 (Balanced ScoreCard)
平衡計分卡 (Balanced Scorecard)是一績效衡量制度，亦是一項與策略、報酬制度相結合的策略性管理工具。
此方法要求經理人自四個方面或層次以評估一組織的表現，即「顧客」、「內部業務程序」、「學習與成長」及「財務績效」，而這四方面的努力必須在「願景和策略」的引導和整合下才有意義。
CPM 要徑法 (Critical Path Method)
用來決定一個專案的開始和完工日期的一種方法。
這種方法所得到結果就是找出一條要徑(critical path)，或者是從開始到結束將活動串成一條活動縺(chain of activities)。
從專案開始起，要徑上的任何一項活動的落後，結果都會讓整個專案無法如期完成。
因為這些活動對專案是非常的重要，所以關鍵活動(critical activities)在資源分配和管理(management efforts)上享有最高的優先。
CPM 客戶抱怨比 (Complaint per Million)
為公司產品品質驗證的最高指標，包含自原料到送交消費者手上的所有流程，世界級企業的目標是在1位數，通常1個客戶抱怨代表100個消費者的心聲，即1個客戶抱怨代表萬分之一的不良率。
但會隨文化而有差異，如日本的1個客戶抱怨代表20個消費者的心聲。
CRM 客戶關係管理 (Customer Relationship Management)
是指企業為了贏取新顧客，鞏固保有既有顧客，以及增進顧客利潤貢獻度，而透過不斷地溝通以了解並影響顧客行為的方法；其主要以運用資料倉儲為基礎，將有關企業活動之資訊，透過資料採礦﹝Data Mining﹞的工具，分析彙整出對顧客有效並可供參考之資訊，以提昇顧客之滿意度。
CRP 產能需求規劃 (Capacity Requirement Planning)
制定、測量和調整產能的標準，以決定要投入多少的人力及機器來完成生產。
將現場的訂單，和計劃中的訂單，輸入CRP中，這些訂單將轉換成在每一時期、每一個工作站的工作時數。
以有限產能為導向，主控產能與時間，檢驗在規劃的範圍內，確定是否有足夠的產能來處理所有的訂單；
而在確定之後，會建立一個可接受的MPS，而後CRP要決定每一個期間、每一個工作站的工作量。
DBE 限制驅導式排程法 (Drum-Buffer-Rope)
限制驅導式排程法的觀念是由TOC而來，認為製造系統只需排瓶頸站之排程(Drum Schedule)、
投料時間之排程(Rope Schedule)及適當的緩衝時間(克服製造系統的 Murphy’s Law)與緩衝的管理，則該製造系統便能運作順暢而得到不錯的績效。
Drum-Buffer-Rope的原意，
Drum代表鼓聲就如同一個軍隊的小鼓，可使得行進整齊。
Buffer就如同兩個士兵中間的距離，可以利用它來應付突發的情形。
Rope代表的是軍隊中的紀律，可以確定行進步伐如同鼓聲一樣。
而反應至生產過程中解釋如下：
Drum：每個生產系統都需要控制點以控制系統中產品流量大小的變化。
若此系統中有一瓶頸，這瓶頸就是最佳的控制點，而這個控制點就稱為鼓(drum)。
Buffer：使系統能在不同的狀況下正常運作。
一個系統會因為停工、當機或是原料短缺等因素而造成系統不穩定。
而緩衝區(buffer)就是用來保護系統使其正常運作的工具，
所以並非每台機器前都需要，但是在瓶頸點前一定要有緩衝區，用以保護系統，正常運作。
Rope用來確認整個系統都會與瓶頸點同步生產的機構。
如同資訊的回饋(feedback)將瓶頸點的生產情況與上游的工作站溝通， 使得上游工作站僅提供回饋資訊所需要的量，以避免生產過多的存貨堆積。
故這種溝通的情形、資訊的回饋，我們稱之為繩子(rope)。
DMT 成熟度驗證(Design Maturing Testing)
以測試產品的穩定度及成熟度為主，通常包含EMC測試及環境測試，有時也包含掉落測試。
DVT 設計驗證(Design Verification Testing)
以測試產品的功能性為主，通常還包含Debug。
DSS 決策支援系統 (Decision Support System)
一個以電腦為基礎的互動式系統，可用來協助決策者使用資料和模式，以解決非結構性問題。
所以決策支援系統，可說是一個以快速、交互作用式且具有使用者介面來對特定領域提供資訊以支援決策的軟體（Vlugt,1989）。
決策支援系統之組成，可分為三大部分：資料庫及管理系統、模式庫及管理系統、溝通界面軟體；其以模式庫為核心，應用統計模式及管理數學等技術。
ECRN 原件規格更改通知(Engineer Change Request Notice)
現有產品更換零件或原包材規格時，通知採購部門依新規格採購甚至變更BOM的憑據。
EIS 主管決策系統 (Executive Information System)
過濾、排選內外部各式資訊，提示主管偏離計劃的狀況，並警示給每個相關主管。
可依主管喜好的格式提供資訊，掌握情況，協助主管解決問題。
EMC 電磁相容(Electric Magnetic Capability)
指電子產品的電磁輻射與對電磁的耐受能力
EOQ 基本經濟訂購量 (Economic Order Quantity)
經濟批量法乃指為使每次發單之訂貨成本、儲存成本、購貨成本之總和為最低的量，目前受到各種學說的攻擊。
ERP 企業資源規劃 (Enterprise Resource Planning)
於1998年在製造業市場上掀起一陣熱潮，ERP乃是一種企業再造的解決方案，
藉由資訊科技的協助，將企業的營運策略及經營模式導入整個以資訊系統為主幹的企業體之中，其非只是科技上的改變，而是牽涉到組織內部所有關於人員、資金、物流、製造及企業內部之跨地域或跨國際之流程整合管理。
FAE 應用工程師(Field Application Engineer)
在天瀚的定義為在產品上市後處理客戶問題的窗口，在產品上市前之窗口為產品經埋(PM) 。
FCST 預估(Forecast)
目前只在報表中看到一次，通常會與報表的性質相關，如銷售報表上為銷售預估，庫存報表上為庫存預估。
FMS 彈性製造系統 (Flexible Manufacture System)
對任何製造業或非製造業而言，生產力是一個基本的要素，為了具有競爭力，必須增加生產力，因此彈性製造系統不僅提供使用者彈性，同時也要兼顧提升生產力。彈性製造系統涵蓋了廣泛的生產範圍，包括機器、製程、組合和一些其他的工作，這些系統可以達到不同程度的彈性，完全與該系統的組成元件有關。
自1960年代後半，顧客對於產品的要求趨向於多樣化，如此工廠需要低生產成本及短交期來滿足多樣化的變化。為應付此種要求，需要一種適合中品種、中少量生產的生產系統。彈性製造系統可以被定義為一套生產系統，其利用電腦控制機器，裝配生產單元，機器手臂，檢驗機器等設備並配合電腦整合物料搬運及儲存系統。可以說是一個綜合高層次分散是資料處理、自動化物流流動以及整合式物料處理與物料儲存的系統。
FQC 成品品質管制 (Finish or Final Quality Control)
成品未裝箱前的品管工作。
IPQC 製程品質管制 (In-Process Quality Control)
產品未完成前，尚在製程中的品管工作。
IQC 進料品質管制 (Incoming Quality Control)
所有原物料在進廠前的品質管制，此時公司尚無原件的所有權，如未通過檢驗則訂單並未完成，有些企業將IQC放在供應商內部執行。
ISO 國際標準組織 (International Organization for Standardization)
於西元1946年由各國國家標準團體所組成之世界性聯盟，制定各種規範或標準，如9000為一品質需求之系統標準，14000為環保標準，18000為安全衛生標準。其訴求之重點為要求企業內部之運作必須有一定之作業程序，且每個作業程序必須予以書面化，但其並不是在幫您企業制定作業標準，而是強調各項作業流程必須按照公司所自訂之程序來執行之，畢竟每個行業或公司都有其不同之文化，其運作模式並非企業外之組織所能幫您制定，故以一簡單之白話來表示：『把做的寫下來，按照寫的做』或『言出必行』，即為ISO所追求之最高宗旨。
ISAR 首批樣品認可(Initial Sample Approval Request)
在新產品上市時，所使用的元件常仍未有詳細的規格，如有這類情況發生，由採購部門發出在首次生產時所用的元件規格請研發部門認可，此一程序稱為ISAR。
JIT 即時管理 (Just In Time)
JIT的基本原理是以需定供。即供方根據需方的要求(或稱看板)，按照需方需求的品種、規格、質量、數量、時間、地點等要求，將物品配送到指定的地點。不多送，也不少送，不早送，也不晚送，所送物品要個個保証質量，不能有任何廢品。JIT供應方式具有很多好處，主要有以下三個方面：
1.零庫存。用戶需要多少，就供應多少。不會產生庫存，佔用流動資金。
2.最大節約。用戶不需求的商品，就不用訂購，可避免商品積壓、過時質變等不良品浪費，也可避免裝卸、搬運以及庫存等費用。
3.零廢品。JIT能最大限度地限制廢品流動所造成的損失。廢品隻能停留在供應方，不可能配送給客戶。
JIT的觀念簡單但實行不易，特別是產品元件的Lead Time長，常見到的假象是庫存建在供應商，但如此供應商成本增加而導致元件價格較高。
KM 知識管理 (Knowledge Management)
知識管理乃企業內部運用資訊技術，透過一定的組織程序，將企業內所有內隱及外顯之知識加以搜集分析，以達到累積資源、快速取得、企業分享的目的。
有關知識的清點、評估、監督、規劃、取得、學習、流通、整合、保護、創新活動，並將知識視同資產進行管理，凡是能有效增進知識資產價值的活動，均屬於知識管理的內容。結合個體與團體，將個體知識團體化，將內隱知識外顯化；結合組織內部與外部，將外部知識內部化，將組織知識產品化，則屬於知識管理的過程。
L4L 逐批訂購法 (Lot-for-Lot)
決定批量大小即每次生產或採購數量之方式，依實際的需求，每次只訂購所需生產或採購數量，故每期存貨成本等於零，但整體成本會提高。
LTC 最小總成本法 (Least Total Cost)
決定批量大小即每次生產或採購數量之方式。
LUC 最小單位成本 (Least Unit Cost)
決定批量大小即每次生產或採購數量之方式，發生在持有成本和訂購成本的值很接近時。
MES 製造執行系統 (Manufacturing Execution System)
輔助生管人員收集現場資料及控制現場製造流程，提供企業改善製程、提高生產效益的工具。大部分的MES系統模組皆會包括訂單管理(Customer Order Management ,COM)、物料管理(Material Management System, MMS)、製程控管系統 (Work In Process Tracking , WIP)、生產排程(Production Scheduling System , PSS)、品質控管(Statistical Process Control , SPC)、設備控管(Equipment Management System, EMS)及對外部系統的PDM整合介面(PDM Integration Interface)與ERP整合介面(ERP Integration Interface)等模組。
MES是將企業生產所需的核心業務如訂單、供應商、物管、生產、設備保養、品管等流程整合在一起的資訊系統，它提供即時化、多生產型態架構、跨公司生產管制的資訊交換；可隨產品、訂單種類及交貨期的變動彈性調整參數等諸多能力，能有效的協助企業管理存貨、降低採購成本、提高準時交貨能力，增進企業少量多樣的生產控管能力。
MPS 主生產排程 (Master Production Scheduling)
指根據客戶接單或銷售預測所排定一段期間之產品生產計劃，它必須明確指定何種產品應於何時製造完成多少數量，亦可隨著一些不可抗拒因素之發生﹝如：設變、停工待料...等﹞而作適當之調整。
MRP 物料需求規劃 (Material Requirement Planning)
MRP乃美國當局鑑於針對存貨控管問題之必要性，而由 Joseph A. Orlicky，George W. Plossl 及 Oliver W. Wight 三人在西元1970年於『美國生產與存貨管制學會﹝American Production and Inventory Control Society ，簡稱APICS﹞』會議中提出物料需求規劃之基本架構；所謂MRP之計算即依照MPS之產品獨立需求，透過BOM展開之零組件相依需求，配合著當時之存貨狀況，以求得某段期間內應投入生產或執行採購之計劃方針，通常有二種方法及二種需求類型。
Forward Scheduling (前導式排程)
以計劃中的訂單發出後為起點，開始向前推導排程，一直到交貨期為止。
Backward Scheduling (後導式排程)
則與前導式相反，是以交貨期為起點，開始向後推導排程。
Independent Demand (獨立需求)
指外界或消費者對製成品或最終產品之市場需求，亦即企業所承接市場之訂單需求，因為它的需求量是由市場所決定，企業本身只可根據以往之經驗法則予以預測，而無法加以控制或決定，故稱之為獨立需求。
Dependant Demand (相依需求)
指由為製造產品所衍生對零組件或原物料之供料需求，因其需求多寡乃需源自產品之訂單需求量，即依附著產品需求而做變化，故稱之為相依需求。
MRPII 製造資源計劃 (Manufacturing Resource Planning)
由Wight於西元1981年推出，其乃從MRP發展出來並非取代傳統MRP，而是在生產規劃的同時，將著眼點擴展到人事、財務、行銷、管理等層面，融合各部門作業所需考量之實務需求，而非局限於單純之產銷供需，以使企業整體之運作能更加地有效率及制度化。
OLAP 線上分析處理 (On-Line Analytical Processing)
操作儲存在靜態資料倉儲(Data Warehouse)內廣泛資源的軟體技術。其透過快速、一致、交談式的界面對同一資料提供各種不同的呈現方式，供不同層面的使用者如分析師、經理及高階主管等使用，使其具備透析資料反應出來資訊的能力。OLAP有三項要件：1.動態多維度分析。2.可執行複雜計算。3.有時間導向處理能力。OLAP最大的特色，便在於它對資料多維處理的能力；也就是說，它可以很快地做各種維度的縱向或橫向的資料彙整處理。
隨著使用OLAP經驗的累積，決策者除了擁有使用資料的能力之外，同時會累積使用資訊甚或使用知識的能力。對OLAP而言，歷史資料(Historical data)係用以推斷未來，而組合資料(aggregate data)係用以估計所輸入的資料，除此之外，OLAP亦可執行資源配置及趨勢分析等複雜計算。
OLTP 線上交易處理 (On-Line Transaction Processing)
處理大量的例行性交易資料，並經過應用程式的特定處理將資訊存放於資料庫，可以被即時地存取增刪。對管理活動層級而言，其所支援的對象屬於最基層的一般事務性與作業性交易。線上交易所搜集到的歷史資料，可定期地以批次作業方式彙製成週期性報表如日報、週報、旬報、月報、季報及年報等，供中階或高階主管參考。
OLAP 與 OLTP 相異之處，在於OLTP所搜集到的資料可以整合成資料倉儲(Data Warehouse)，資料倉儲通常使用關連式資料庫(Relational Database, RDB)；OLAP則將「加工」後的資料組合成多維度的面向，以提供策略性資訊的快速使用及分析。OLTP只處理線上交易資料，於資料倉儲將之儲存並加以管理；OLAP則將資料倉儲之料庫轉換成策略性資訊。
OPT 最佳生產技術 (Optimized Production Technology)
一種改善生產管理的技術，以色列物理學家Eli Goldratt博士於70年代提出，最初被稱作最佳生產時間表(Optimized Production Timetable)，80年代才改稱為最佳生產技術。後來Goldratt又進一步將它發展成為約束理論(Theory of Constraints)。OPT的倡導者強調，任何企業的真正目標是現在和未來都賺錢；要實現這個目標，必須在增加產銷率的同時，減少庫存和營運費用。
OQC 出貨品質管制 (Out-going Quality Control)
出貨前的品質管制。
PDM 產品資料管理系統 (Product Data Management)
協助工程師進行資料管理，讓企業透過標準程序管制提高整體效率，並使作業程序電子化及標準化。用來管理特定產品從研發到量產之生命週期裡全程各點產生的一切資訊，例如CAD圖面、3D模型資料、NC程式、CAE分析結果，測試數據、設計歷史和相關製程文件。其涵蓋的資料型態是多元性，讓各階層工程師可清晰了解各式資料間的關連性和階層架構，並以此「共同資料」(common data)為執行作業的依據。
PERT 計畫評核術 (Program Evaluation and Review Technique)
用來安排大型、複雜計畫的專案管理方法。是一種規劃專案計劃 (project)的管理技術，它利用作業網(net-work)的方式，標示出整個計劃中每一作業 (activity)之間的相互關係，同時利用數學方法，精確估算出每一作業所需要耗用的時間、經費、人力水準及資源分配。
計劃者必須估算：在不影響最後工期(project duration)的條件下，每一作業有多少寬容的時間，何種作業是工作的瓶頸 (bottle neck)，並據此安排計劃中每一作業的起記時刻 (scheme)，以及人力與資源的有效運用。PERT的內容包含了「管理循環」中的三個步驟：計劃(planning)、執行(doing)、和考核(controlling)。
POH 預估在手量 (Product on Hand)
在每期開始時，實際所能擁有的存貨預期量。
QCC 品管圈 (Quality Control Circle)
原以生產線為主，品管圈是同一工作現場的人員所組成，自動自發的持續進行改善活動的小團體，目前延伸的有個別改善小組及知識管理社群等。
RCCP 粗略產能規劃 (Rough Cut Capacity Planning)
產能管理技術，通常分為四類：資源需求計劃(RRP)、粗略產能規劃 (RCCP)、產能需求規劃(CRP)以及輸入/輸出控制(I/O)。在MRP 系統中，典型的順序是建立主排程，使用RCCP來確認MPS是否可行，把展開後的MRP表現出來，並且把以規劃訂單的資料送到CRP中。 RCCP的技術被用來確認在每個工作站中適合的產能，此技術是用來發展機器負載報告，以決定所需產能，若產能不適當時，可被使用之產能的決定以及該採取的對策。
RCCP應用三種方式以機器負載報告來定義產能需求。
1. Capacity planning using overall factors(CPOF)：所需資料和計算最少。
2. The Bill of Labor approach(BOL)：使用每個產品在主要資源的標準工時之詳細資料。標準工時是一個正常工人以平常的步調工作，生產一項產品一個單位再加上寬放的時間。所有零件的標準工時已經考慮休息的寬放、延遲的寬放等。
3. Resource Profile Approach(RPA)：除了標準工時的資料外，尚需要考慮前置時間。
SCM 供應鏈管理 (Supply Chain Management)
產品由起始原料轉換成完成品至最終顧客手上的流動過程中，影響其執行績效的個體組合而成之網路稱為供給鏈，供給鏈的組成個體可能包括：供應商→製造→工廠→配銷點→零售商→最終顧客；而供應鏈管理之定義，簡單而言，就是需求與供應適當的結合，以達到資源﹝人、設備、物、資金﹞運用與分配之有效性與及時性。其有下列三項目標：
1. 最少成本，使得企業能夠在正確的地點取得正確的產品。
2. 儘可能讓存貨降至最低，但仍舊能夠提供優異的客戶服務。
3. 縮短產品的生命週期。
SIS 策略資訊系統 (Strategic Information System)
使用資訊科技支援組織現有策略，或創造新的策略機會，使企業擁有競爭優勢。策略資訊系統很強調時機，在競爭者為普遍採用之前，是一個能獲取競爭優勢的策略系統，一旦競爭者紛紛跟進，則喪失競爭優勢，而成為一般的資訊系統了。策略資訊系統是EIS的提昇，EIS偏向內部資料，包括人事、薪資等，SIS的核心是外部資訊，包括顧客、競爭者、市場等，能提供總體及市場環境的外部資訊，以便研擬策略性的決策。
SPC 統計製程管制 (Statistic Process Control)
改善製程、維持管制狀態及預防不良品的統計技術。此統計技術可以評估過去、監督現在，而且可預測未來製程的績效，測量指標為Cp及Cpk。
TOC 限制理論 (Theory Of Constraints)
任何系統至少存在著一個限制，否則它就可能有無限的產出。因此要提高一個系統(任何企業或組織均可視為一個系統)的產出，必須要打破系統的限制。任何系統可以想像成由一連串的環所構成，環與環相扣，這個系統的強度就取決於其最弱的一環，而不是其最強的一環。相同的道理，我們也可以將我們的企業或機構視為一條鏈條，每一個部門是這個鏈條其中的一環。如果我們想達成預期的目標，我們必須要從最弱的一環；也就是從瓶頸(或限制)的一環下手，才可得到顯著的改善。換句話說，如果這個限制決定一個企業或組織達成目標的速率，我們必須從克服限制著手，才可以更快速的步伐在短時間內顯著地提昇系統的產出。
TPM 全面生產管理 (Total Production Management)
為目前最新最熱門的生產管理手法，利用長期而自發的小團體分三個階段來消除所有生產過程的8個損失，第一階段在直接部門而稱Total Preventive Maintenance，第二階段擴展到間接部門而稱Total Production Management，第三階段擴展到全公司稱Total Productivity Management，所有要實行此一方案的公司皆要成為日本JIPM的會員，每一階段約須三年時間的訓練，每一階段審核通過會參加在日本舉行的全世界表揚大會，目前全球500大企業中有一半以上的生產廠商皆導入此一系統如所有的汽車廠及所有的日用品廠商。
TQM 全面品質管理 (Total Quality Management)
應用統計方法和人力資源，建立一種持續不斷改善的組織。透過系統化過程改善，及企業的全員參與，塑造以品質為中心的企業文化。其基本原則是：達成顧客需求、持續改善、賦予品質責任、及系統策略流程等四項。
WIP 在製品 (Work in Process)
邏輯力》5W2H：從各種角度想問題
5W2H分析法又稱「七何分析法」，任何事情皆可用這7大面向去思考，對於不善分析問題的人，只要多加練習即可上手。
銷售成績為什麼一直無法提升？
產品為什麼賣不出去？
為什麼每次提的計畫總是不被主管採納？
碰到問題時，許多人腦海中浮現的第一個疑問就是「為什麼」，老是想不透，到底是哪裡出了問題？
然而，問題解決專家告訴我們，與其不斷自問「為什麼」，倒不如先學會如何提出對的問題！誠如福特汽車（Ford Motor Company）前執行長唐諾‧彼得森（Donald Peterson）所說：「多問一些對的問題，就不必花費許多氣力去找尋所有的答案。」
在職場中，頭腦清楚、邏輯思路清晰的大有人在；但是，卻也有些人說話老是抓不到重點，講了老半天，大家還是聽不懂。碰到後者，就算是提醒他們說得「更聚焦一點、更具體一些」，也沒什麼用，因為所謂的「具體」，並非只要改變措辭或提升表達能力就能做到，而是要看當事人對於議題了解多深入、能夠分析到多細。換言之，對於問題不夠敏感，或是根本看不出毛病，其實與平時就不善於提問大有關連。
大多數人之所以不知道如何問問題，最主要的原因就是缺乏訓練，而在所有邏輯思考法中，「5W2H」可說是最容易學習和操作的方法之一。5W2H是在二次大戰時，由美國陸軍兵器修理部所提出，之後廣泛應用於企業決策和管理議題上，有助於工作者在思考問題時不會有所疏漏。
5W2H分析法又稱「七何分析法」，包括：Why（為什麼做）、
What（做什麼）、
Where（在哪裡做）、
When（何時做）、
Who（由誰做）、
How（如何做）、
How much（成本是多少）。
更詳細地說：
What
就是確立問題，了解「目的是什麼？做什麼工作？」
Why
是說明背景或提出問題，也就是「為什麼要這麼做？理由何在？原因是什麼？」
When
指的是時間，設定「什麼時間完成？什麼時機最適宜？」
Who
是對象，指明「由誰來做？誰來完成？」
Where
是地點，確認「在哪裡做？從哪裡手？」
How
是方法，提出「怎麼做？如何做會更好？如何實施？做法是什麼？」
How much
則是花費或成本，計算「要花多少預算？金額是多少？」
任何工作如果缺少了這7個面向，即使提了案，也不會有具體進展。舉例來說，如果只傳達「下禮拜四要開會」，卻未事先說明「從幾點開到幾點」「在什麼地點開」「開會目的是什麼」等訊息，與會者就無法安排自己的時間表。
下次，當你再接到工作指令時，不妨試著用5W2H的角度去思考，相信做起事來更能事半功倍。
